Resumo de
Administração
Assunto:
ADMINISTRAÇÃO:
PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE
Autor:
ADILSON ROCHA
ADMINISTRAÇÃO:
PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE
- EMPRESA: é um organismo econômico
destinado à produção de mercadorias e/ou serviços, com o objetivo de lucro
para o empresário.
- ponto de vista econômico: a empresa possui 2 fatores
de produção: trabalho e capital.
- produção = fenômeno econômico que
cria ou gera mercadorias e/ou serviços para troca ou permuta. Somente
existem 2 tipos de produção: mercadorias (alimentos, remédios,
etc.) e serviços (transportes, médicos hospitalares, etc.).
- trabalho = todo esforço humano
destinado à produção.
- O homem é agente e o
seu trabalho o 1º fator de produção. Os recursos da terra e da
natureza, representam o 2º fator de produção, isto é, o capital
(máquinas e animais).
- capital = representa os recursos
disponíveis e aplicados.
- capital financeiro =
dinheiro ou crédito (financiamento).
- capital econômico =
equipamentos, produção, máquinas, ferramentas, etc. (investimento).
- nos sistemas econômicos
capitalistas, as empresas são constituídas para obtenção de lucro
(diferença entre o menor custo de produção e maior preço das vendas das mercadorias
e/ou serviços), caso contrário terá prejuízo.
- o lucro tem 2 destinos:
- ser distribuído entre os
sócios (Ltda) ou acionistas (S/A).
- permanecer no giro dos
negócios, figurando como reserva e acréscimo de capital.
- de acordo com a teoria
organicista : as empresas comerciais , industriais, agrícolas, hoteleiras,
etc., são consideradas organismos econômicos que produzem
mercadorias e/ou serviços com o objetivo de lucro.
- ENTIDADES: organismos econômicos
destinados a produção de mercadorias e/ou serviços, sem fins lucrativo.
Por exemplo: ONGs, clubes esportivos, fundações educacionais, associações
religiosas, etc.
- os resultados alcançados nas
entidades são chamados de superávits (excesso de receitas sobre as
despesas), incorporando ao patrimônio, sem distribuição entre diretores ou
membros. déficits (excesso de despesas sobre as receitas), o seu
total permanece em suspenso para ser amortizado com superávits futuros.
- a Administração é uma das
vias que nos conduzem ao objetivo das empresas ou entidades.
- os administradores são
pessoas encarregadas de fazer planos, organizar, dirigir e controlar as
operações, por meio do esforço conjunto dos empregados (técnica
administrativa).
- conceito de Harold Koontz:
“Administração é a arte de realizar coisas com e por meio de pessoas em
grupos, formalmente organizados.” Grupos formalmente organizados, quer
dizer que não basta a reunião de pessoas para que se verifique a presença
da ação administrativa. O grupo de pessoas deve ser constituído de forma
deliberada e legalmente organizada, como acontece numa empresa ou
entidade.
- conceito de William H.
Newman: “ Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os
esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.” A necessidade
de orientação, direção e controle dos esforços do grupo de indivíduos e
que esse papel cabe ao administrador, ou seja, pode existir um número de
pessoas - em um cinema, dentro de um ônibus ou uma praça pública - mas, na
falta de orientação, direção e controle da atividade grupal, não haverá,
evidentemente, Administração.
- PROCESSOS ADMINISTRATIVOS:
- PLANEJAMENTO “é decidir antecipadamente o
que deve ser feito para alcançar determinado objetivo ou meta.”
- Podemos destacar 2 tipos
principais de planejamento administrativo:
a) planejamento
especial - é o que, atingindo seu objetivo, deixa de ser utilizado.
b) planejamento
geral - é usado, muitas vezes, de forma permanente.
- Projeto: é um instrumento
que possibilita avaliar as vantagens e desvantagens de reunir ou combinar
todos os recursos num investimento empresarial, bem como aferir a
capacidade dos empresários.
- os projetos visam a montagem
ou expansão das empresas, em bases racionais, os projetos devem justificar
o interesse em se manter um programa de produção, e também reduzir os
riscos que todo empresário enfrenta ao tomar a decisão de investir.
- Podemos dizer que o valor
dos projetos são:
- do ponto de vista social
(macroeconomia - estudo agregativo da atividade econômica como um todo).
- acelera o desenvolvimento econômico
do país;
- proporciona maior número de
empregos aos trabalhadores.
- do ponto de vista
empresarial (microeconomia - cuida individualmente do comportamento dos
consumidores e produtores).
- justifica um programa de
produção e a reunião dos fatores de produção;
- permite reduzir os riscos do
investimento;
- avalia a capacidade
técnico-administrativa dos administradores.
- podemos distinguir um
projeto em quatro fases distintas:
1ª) Anteprojeto:
procura-se, em linhas gerais, estabelecer um confronto entre as vantagens e as
desvantagens de levar avante a constituição de uma empresa, ou seja, realizar
um investimento empresarial.
2ª) Projeto
Final: como a própria denominação esclarece, deve conter todos os dados
(econômicos, técnicos, financeiros, administrativos e legais) para instalação
ou expansão da empresa na região escolhida.
3ª) Implantação
do Projeto: significa construir e instalar a empresa de acordo com as
especificações constantes do projeto final, devidamente aprovado.
4ª) Funcionamento
Operacional do Projeto: consiste em entrar em pleno desenvolvimento das
operações, ou seja, produzir mercadorias ou serviços de consumo para atender ao
mercado consumidor.
- ORGANIZAÇÃO “é o processo
administrativo que visa à estruturação da empresa, reunindo pessoas e os
equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado.”
- Referente a estrutura
organizacional, pode-se entendê-la recorrendo a duas teorias de
organização:
1ª) teoria
organicista: as empresas são comparadas ao organismo animal. Trata-se de um
estudo pelo processo analógico, por meio do qual observa-se a semelhança entre
coisas diferentes. Podemos dizer que o conceito de órgão envolve a palavra
função, que significa a ação de cada órgão, ou no caso da empresa, os serviços
executados em cada departamento ou seção. Por exemplo, no organismo humano a
digestão é a função dos órgãos digestivos; nos organismos econômicos (empresa)
os recebimentos e pagamentos são funções (ou serviços) da seção de caixa.
2ª) teoria
comportamentista: as empresas constituem uma reunião de pessoas que
trabalham para a produção de mercadorias e/ou serviços. As relações que se
estabelecem entre as pessoas que trabalham numa empresa constituem o que se
chama de estrutura organizacional.
- A estrutura organizacional
determina quais os cargos ou postos que devem ser ocupados pelas pessoas,
bem como as funções (ou serviços) a serem desempenhadas por elas.
- Quando a empresa é
organizada chama-se: “Estrutura de Organização Formal”,
estabelecimento da linha de autoridade (quem tem autoridade sobre os
subordinados) e a linha de responsabilidade (quem tem de prestar
obediência a determinada autoridade).
- Tipo ou Modelo
Organizacional Clássico:
- disciplina em primeiro
lugar;
- autoridade vai em linha
vertical (piramidal);
- 2 vantagens: unidade de
comando (executor recebe ordens de um único supervisor) e simplicidade de
estruturação (fácil esquema da empresa).
- desvantagem: o modelo em
forma de pirâmide é muito rígido e que, por isso, cria dificuldades nas
transmissões de informações (deve-se informatizar a empresa).
- recomendações: reduzir ou
achatar a organização vertical ou piramidal e reduzir os níveis
hierárquicos.
- Tipo Organizacionais para
Grandes Empresas:
-
unidades de negócios:
consiste em criar áreas ou setores independentes, com vida própria (previsão
orçamentária, apuração de custos e resultado operacional positivo - lucro). Não
se deve confundir as unidades de negócios em referência com as “células de
produção” .
-
horizontais: com o
surgimento da técnica administrativa, a partir de 1990, denominada de
Reengenharia de Negócios, a qual recomenda a busca do tamanho certo da empresa
(rightsizing), bem como a redução dos níveis hierárquicos (downsizing)
e ao praticar esses dois atos administrativos, a empresa estará se
horizontalizando.
- vantagem: rapidez na tomada
de decisão
- desvantagem: desemprego
generalizado.
- redes: costuma ser adotado por
empresas que não têm características das grandes, como instalações volumosas e
muitos funcionários, mas o movimento econômico-financeiro é bem elevado. Há a
interligação entre as empresas, ligando os funcionários espalhados por todos os
lugares (Alguns autores preferem chamar esse tipo de organização de virtual;
outros denominam de modular). É diferente de rede comercial.
- Nos tipos ou modelos em
rede, cumpre saber que a colaboração de terceiros é feita por meio de
contratos de empreitadas. Isso nos leva a concluir que, com raras
exceções, pois a empresa contratante às vezes faz uma parte do projeto, a
maioria dos empreendimentos serão terceirizados (outsourcing).
- As empresas prestadoras de
serviços especializados, ou seja, as executantes do que se convencionou
chamar de “pacote de serviços”, não se subordinam à empresa contratante,
cujos diretores se reúnem esporadicamente para tratar exclusivamente sobre
o andamento do (s) projeto (s).
“Estrutura
de Organização Informal”: não é visível nas empresas, mas ninguém pode
negar sua existência. Existem muitas razões para justificar as mais variadas alterações
ou desvios daquilo que foi planejado e organizado. Esse fenômeno é comum em
toda a organização humana, pois sempre aparece alguém procurando modificar ou
alterar o que existe, o que, às vezes, é um bem, desde que beneficie a todos os
interessados na organização. Isso não deve ser como o uso de outras duas
técnicas administrativas: a administração participativa (todos os que estão
ligados à empresa participam das decisões) e a autogestão empresarial (toda a
empresa está sob o controle dos trabalhadores ou dos empregados). Não confundir
com co-gestão.
- A organização ou
estruturação da empresa deve levar em conta três questões:
- Autoridade: é direito de mandar e o
poder de se fazer obedecer.
- Responsabilidade: é a obrigação de fazer e
prestar contas do que foi feito.
- Divisão do Trabalho: é considerada como
princípio fundamental da organização, isto é, a organização existe porque
o trabalho do homem é dividido, uma vez que ele não pode fazer tudo. A
divisão do trabalho decorre da distribuição da autoridade e das
responsabilidades nas empresas. Ao dividir o trabalho estamos Departamentalizando,
ou seja, criando diversas seções que executam as funções (ou serviços)
específicos ou próprios.
- O trabalho de departamentalizar
uma empresa costuma ser desdobrado em duas fases:
- a
análise: é o
trabalho de decompor um todo, com a finalidade de conhecer suas partes. No caso
da organização, a análise consiste em conhecer cada uma das funções (ou
serviços), de acordo com sua natureza;
- a
síntese: é o trabalho de compor o todo, reunindo todas as partes
conhecidas. No caso da organização, a síntese compreende o agrupamento
das funções (ou serviços) em departamentos específicos.
- Os gráficos da organização
apresentam a estrutura organizacional da empresa, ou então, o movimento ou
fluxo de suas atividades, daí sua classificação em dois tipos ou modelos:
- organogramas: a estrutura organizacional
de uma empresa pode ser representada graficamente por meio de pequenos
retângulos - também conhecidos por "caixas" - e linhas
indicativas das ligações hierárquicas.
- fluxogramas (flowcharts): serve
para designar até um simples rascunho, no qual se faz, por exemplo, uns
círculos ou retângulos ligados por linhas em forma de flechas, com a
finalidade de mostrar como é que a coisa funciona ou se movimenta. O
fluxograma serve também para acusar os defeitos, os erros, as falhas, os
retrabalhos, as demoras ou atrasos e assim por diante. Esses fatos ou
eventos acabam representando um custo desnecessário ao que se produz ou
que se faz (denominado custo agregado). Por causa desses
retrabalhos foram criadas organizações para defesa dos consumidores, como
por exemplo, o PROCON.
- DIREÇÃO “é o processo
administrativo que conduz e coordena o pessoal na execução das tarefas
antecipadamente planejadas.”
- Dirigir uma empresa
significa conseguir que os empregados executem as tarefas (ou serviços)
pelas quais respondem.
- “Tarefa é um trabalho que
se há de concluir em determinado tempo; serviço é o exercício de funções
obrigatórias, ou, então, o desempenho de qualquer trabalho.”
- Principais meios de direção
empresarial:
- Ordens ou Instruções (transmitir decisões aos
subordinados): são
dadas ou emitidas pelos encarregados da direção, enquanto ao empregado
cumpre obedecer, executando o que lhe foi determinado.
Dois
aspectos principais devem ser mencionados a respeito das ordens de serviços:
- ordens gerais = obrigação de
todos os empregados da empresa.
- ordens específicas =
competência de um ou de poucos empregados da empresa
·
quanto à forma
·
ordens orais (verbais) = ordens dadas de viva
voz aos executores.
·
ordens escritas = ordens dadas por escrito aos
executores.
b) Motivação:O administrador ou dirigente não pode ignorar a
existência desse problema na ação de seus subordinados, pois é certo que a
pessoa que trabalha numa empresa deve ter motivos para assim proceder. Podemos
dizer que,
motivo é qualquer coisa que leva a pessoa a praticar uma ação
e
motivação é proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir
de maneira desejada. A melhor maneira de abordar o assunto é fazer um resumo ou
classificação dos motivos em quatro categorias:
·
sobrevivência (continuar a viver);
·
segurança (manter-se protegido);
·
satisfação (sentir-se saciado, contente,
realizado, etc.);
·
estimulação (buscar novos estímulos).
·
Do ponto de vista do administrador, a motivação
compreende a criação de condições que proporcionem satisfação pessoal a quem
trabalha sob suas ordens. Não é tarefa simples, pois o comportamento humano é
complexo.
·
Podemos citar cinco motivações do trabalho das
dez apontadas pelo professor norte-americano, William H. Newman:
1ª) melhor remuneração (bons salários): de modo geral, podemos dizer
que o pagamento de bons salários ou altos salários constitui boa motivação para
o trabalhador, pois é com o dinheiro ganho que satisfaz as suas necessidades e
de sua família. Essa melhor remuneração pode ser feita de duas maneiras:
·
aumentos progressivos no desempenho da mesma
função;
·
aumento de salário no caso de promoção de cargo
e desempenho de novas funções.
2ª) projeção e prestígio social: todos nós gostamos de ser “alguém”
no meio de pessoas que nos cercam. Por isso, procuramos alcançar certa projeção
no meio em que vivemos (competência, dedicação, o trabalho honesto aliado à
personalidade do funcionário).
3ª) oportunidade de progredir: todos os empregados desejam progredir
e a empresa oferece a oportunidade de progredir, é lógico que ficam
constantemente motivados para o melhor desempenho de suas funções.
4ª)
trabalho interessante: ninguém gosta de fazer o que não lhe
agrada. Se for obrigado a fazer, provavelmente o fará mal. Cabe ao
administrador, com uma boa dose de competência, o papel de tornar agradáveis e
interessantes as tarefas de seus subordinados.
5ª) tratamento humano: o empregado não deve ser confundido com os
equipamentos de produção. O administrador deve criar motivações para o
trabalhador desempenhar a contento suas obrigações. As relações familiares e
sociais, as condições de vida e de saúde, passatempos favoritos, vida
religiosa, etc., são importantes para o trabalhador e o administrador deve
observar esses fatores e procurar dentro das possibilidades da empresa,
proporcionar ao colaborador (não mais funcionário) a satisfação de seus desejos
e interesses.
1. Comunicação:pode
ser considerada como o processo de transmissão de informações ou mensagens. A
conceituação apresentada revela que o processo de comunicação envolve a
informação (baseada em dados) transmitida, por exemplo, pelo dirigente “A”
(chamado emissor) para o funcionário “B” (chamado receptor) que
recebe a mensagem (entender o verdadeiro sentido da informação transmitida pelo
emissor).
·
O emissor deve codificar a
mensagem, transformando-a numa forma especial para a transmissão, e o receptor
precisa decodificar a mensagem, ou seja, decifrar a mensagem
transmitida, para poder entender a informação que o código contém. Esse
processo será completo, quando tiver o retorno da informação, o chamado feedback.
·
Os meios de comunicação utilizados para a
transmissão de informações ou mensagens são os mais diversos. Por exemplo:
telefones, interfones, intranet, correio eletrônico, ordens de serviço,
comunicados, avisos, cartas, memorandos, etc.
·
As linhas de comunicações entre indivíduos para
a transmissão de informações relacionadas com as tarefas administrativas são
chamadas canais.
·
Ao conjunto de canais existentes (ou
possíveis) num grupo de pessoas ou departamento dá-se o nome de rede (ou
sistema) de comunicação.
·
Os ruídos nas comunicações são as
interferências que prejudicam as transmissões de informações. Muitas vezes, o ruído,
além de causar incômodo ou aborrecimento, também dá origem a erros, exigindo a
repetição de parte ou de toda a mensagem. A repetição da informação contida na
mensagem é denominada redundância.
Quadro dos Canais de Comunicação em
uma empresa:
D
escendente = Comunicações do superior para
o subordinado.
CANAIS VERTICAIS
Ascendente= Comunicações do subordinado para o superior
1. INTERNOS (decorrentes
de
relações internas) CANAL HORIZONTAL = Comunicações entre os diversos
departamentos (ou seções)
da empresa, no mesmo nível.
2. EXTERNOS (decorrentes --- CANAL EXTRA-ORGANIZACIONAL = Comunicações para
de relações externas) diversos grupos externos
(e vice-versa) :
repartições públicas,
clientes, fornecedores,
bancos, etc.
1. Coordenação:Segundo
Henri Fayol, “ a coordenação tem por fim ligar, unir e harmonizar todos os atos
e esforços.” A coordenação deve estar presente em todas as fases da
administração, isto é, quando se planeja, organiza, dirige e controla uma
empresa.
1. Liderança:
faz parte da personalidade de um administrador. Ele precisa ser um condutor ou
guia de seus subordinados. Embora o administrador tenha o poder de admitir,
promover, demitir e exigir dos funcionários a prestação de serviços (por força
de sua autoridade), ele terá maior sucesso nos resultados de cada um se souber
conduzi-los como um líder.
·
A liderança está baseada no prestígio pessoal do
administrador e na aceitação pelos dirigidos ou subordinados.
·
3 fatores, pelo menos, influem no poder de
liderança de um administrador:
·
posição hierárquica (status) - decorrente
de sua função de autoridade (direito de mandar e de se fazer obedecer);
·
competência funcional - resultante de seus
conhecimentos gerais e especializados (cultura geral e técnica).
·
personalidade dinâmica - produto de suas características
e qualidades pessoais (aspecto físico, temperamento, caráter, etc.).
f ) Tomada de Decisões:a escolha que fazemos quando nos
defrontamos com várias alternativas ou diversas opções num curso de ação,
escolhemos o caminho a seguir, decidimos o que fazer.
·
Na Administração de Empresas, em que o fluxo de
informação é muito grande, devemos observar que somente isso não resolve os
problemas internos e externos da organização, é nesse momento que entra o ser
humano (a decisão).
·
Conforme Lee Thayer, “a informação é uma
propriedade das pessoas e não das mensagens recebidas e expedidas por elas.
Essa propriedade decorre de nossa faculdade perceptiva, ou ainda, da existência
da capacidade que possuímos de conhecer as coisas, tanto pelos sentidos (audição,
olfato, paladar, visão e tato) como pela consciência (parte clara e lúcida do
homem).”
·
Isto exposto, podemos dizer que, uma vez
conhecido e identificado o problema, resta-nos tomar uma decisão para
resolvê-lo. O problema identificado é enviado para o nosso poder de decisão, no
qual deve ter, uma espécie de “banco de soluções”. Esse “banco” já deve ter
dados e soluções para problemas semelhantes ao que foi para lá encaminhado.
·
O estudo da teoria da tomada de decisões é
bastante complexo e, muitas vezes, a solução que julgamos mais acertada
fracassa completamente. Dessa forma, saber ou ter conhecimentos das informações
é um grande passo para tomar decisões administrativas.
·
CONTROLE “é o processo
administrativo que consiste em verificar se tudo está sendo feito de acordo com
o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros,
a fim de repará-los e evitar sua repetição.”
·
As características do controle administrativo
são:
·
maleabilidade: possibilitar a introdução
de mudanças decorrentes de alterações nos planos e nas ordens;
·
instantaneidade: acusar o mais depressa
possível as faltas e os erros verificados;
·
correção: permitir a reparação das faltas
e dos erros, evitando-se a sua repetição.
·
Além dessas características de um controle eficiente,
não podemos ignorar algumas classificações do controle, principalmente as mais
importantes.
a) Primeira fase do controlede um serviço administrativo:
·
quando do planejamento;
·
quando da execução;
·
quando da apuração dos resultados.
b) Classificação do controle
quanto ao tempo:
·
controle antecedente (antes do serviço);
·
controle concomitante (durante o serviço);
·
controle subseqüente (depois do serviço).
c) Classificação do controle
quanto à duração do controle:
·
controle permanente (execução constante);
·
controle temporário (execução variável).
d) Classificação do controle
quanto ao processo:
·
estabelecimento de padrões (critérios ou normas
de serviços);
·
avaliação de desempenho (comparar, medir ou
verificar os resultados com o padrão);
·
correção dos desvios (corrigir os planos,
modificar objetivos e mudar o pessoal).
·
No primeiro processo de controle é
o estabelecimento de padrões (entendemos por padrões os critérios ou normas
estabelecidos, mediante os quais os resultantes podem ser medidos ou
avaliados).
·
Os padrões podem ser:
·
físicos - exemplos: quantidade de
produtos ou mercadorias a produzir, unidades de serviços a executar,
homens-hora de trabalho, quantidade de vendas, etc.;
·
expressos em dinheiro: exemplos: totais
dos custos de produção, valor dos investimentos, custo de um serviço, valor das
receitas, etc.;
·
de ordem pessoal: exemplos: atuação dos
empregados, reação dos clientes, opinião do público, etc.
·
No segundo processo do controle, a
avaliação do desempenho, significa comparar, medir ou verificar os resultados
obtidos em relação ao padrão estabelecido. Contudo, nem sempre podemos
estabelecer padrões e também temos dificuldades em avaliar o desempenho dos
executantes. Todavia, sempre que possível, devemos fazer tentativas de um
controle eficiente (ou razoável) para garantia de uma boa administração.
·
No terceiro processo do controle,
a correção dos desvios, tem por fim modificar os planos (ou padrões) ou
serviços, alterar os objetivos, ou então, se for o caso, designar novos
empregados para a execução, selecionar ou treinar outros trabalhadores, ou,
ainda, em última instância, contratar novos empregados em substituição aos
antigos, que se revelaram incapazes de satisfazer os padrões de trabalho que
foram estabelecidos.
·
Conforme, Harold Koontz e Cyril O´Donnell, são
cinco os tipos de padrão freqüentemente usados na prática:
·
Padrões Físicos - não são
expressos em termos monetários (ou dinheiro). Eles estão ligados à produção das
empresas e podem ser quantitativos (homens-hora por unidade de produção,
unidades de produção por máquinas-hora, etc.) ou qualitativos (firmeza
de cor em tecidos, sabor em certos produtos ou mercadorias, durabilidade de
determinados artigos de consumo, etc.).
·
Padrões de Custo- são expressos em
termos monetários (ou dinheiro) e estão diretamente ligados à produção.
Trata-se, em última análise, do custo da produção, principalmente da
matéria-prima e da mão-de-obra empregadas no processo de produção. Os padrões
de custo podem ser estabelecidos antecipadamente (calculando-se quanto vai
custar o consumo de matéria-prima e de mão-de-obra) para se alcançar
determinada produção de mercadorias (o total produzido).
·
Padrões de Capital- como a própria
denominação esclarece, referem-se ao capital social da empresa, ou mais
precisamente ao lucro líquido (ou os resultados globais do exercício - um ano)
que proporciona o capital investido numa empresa.
·
Padrões de Receita- são os que
resultam da atribuição de valores monetários às vendas realizadas por uma
empresa. Por exemplo, uma empresa pode estabelecer um padrão de suas vendas
para determinado ano. Posteriormente, avalia o desempenho do Departamento de
Vendas em relação às estimativas feitas.
·
Padrões imponderáveis - também
chamados de não avaliáveis ou intangíveis, são os mais difíceis de estabelecer.
De fato, como eles não são expressos em termos monetários (ou em dinheiro),
tampouco físicos, tornando-se praticamente impossíveis de serem elaborados e,
por isso, a avaliação de desempenho também é tarefa complexa.
·
Existem outros meios pelos quais a administração
de uma empresa procura controlar seu desenvolvimento operacional, tais como:
·
o orçamento: formulação de planos
ou programas, em termos numéricos, para um exercício futuro;
·
demonstrações e tabelas estatísticas:
movimento de vendas, demonstrações de recebimentos e pagamentos, movimento
bancário, etc.);
·
relatórios: exposição escrita
sobre diversos aspectos das operações da empresa, acompanhada às vezes de
anexos ilustrativos;
·
auditoria interna: executada por
contadores designados para tal fim e empregados da empresa;
·
auditoria externa: executada por
contadores de fora da empresa e contratados pela administração;
·
observação pessoal: presença do
administrador, visando acompanhar o trabalho de seus subordinados.
I - EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
·
Administração = aplicação de gerir.
·
Gestão = ato de conduzir, dirigir ou governar.
1. TEORIA
CLÁSSICA E TEORIA CIENTÍFICA
·
Início da Revolução Industrial (máquinas e
divisão do trabalho).
·
A economia deixou de ter uma base artesanal e
manufatureira para se firmar na produção industrial mecanizada - transformação
em toda a sociedade.
·
Nascimento das fábricas: primeiro paradigma da
administração, defendendo racionalização da produção, divisão das tarefas em
múltiplas etapas, supervisão cerrada e obediência hierárquica.
·
Frederick Taylor - técnicas de racionalização do
trabalho do operário, buscou uma organização científica do trabalho,
enfatizando tempos e métodos e por isso é visto como precursor da Teoria da
Administração Científica.
·
Taylor é visto como um cientista insensível e
desumano, porém deve-se ressaltar que a preocupação de Taylor com o aumento da
eficiência da produção, buscando redução dos custos não apenas para elevar os
lucros, mas também para elevar a produtividade dos trabalhadores, aumentando
seus salários. Não podemos esquecer da época: início do século XIX, reflexos do
regime feudal e escravocrata, essas idéias representavam um avanço na forma de
encarar a participação do trabalhador no processo produtivo.
·
Princípios da Teoria de Taylor:
·
Seleção Científica do Trabalhador - O
trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatível com suas aptidões. A
maestria da tarefa, resultado de muito treino, é importante para o funcionário
(que é valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade).
·
Tempo-padrão - O trabalhador deve atingir
no mínimo a produção-padrão estabelecida pela gerência. É muito importante
contar com parâmetros de controle da produtividade, porque o ser humano é
naturalmente preguiçoso. Se o seu salário estiver garantido, ele certamente
produzirá o menos possível.
·
Plano de Incentivo Salarial - A
remuneração dos funcionários deve ser proporcional ao número de unidades
produzidas. Essa determinação se baseia no conceito de Homo economicus,
que considera as recompensas e sanções financeiras as mais significativas para
o trabalhador.
·
Trabalho em Conjunto - Os interesses dos
funcionários (altos salários) e da administração (baixo custo de produção)
podem ser conciliados, através da busca do maior grau de eficiência e
produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remuneração aumenta e a
produtividade da empresa também.
·
Gerentes Planejam, Operários Executam - O
planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerência, enquanto a
execução cabe aos operários e seus supervisores.
·
Divisão do Trabalho - Uma tarefa deve ser
dividida no maior número possível de subtarefas. Quanto menor e mais simples a
tarefa, maior será a habilidade do operário em desempenhá-la. Ao realizar um
movimento simples repetidas vezes, o funcionário ganha velocidade na sua
atividade, aumentando o número de unidades produzidas e elevando seu salário de
forma proporcional ao seu esforço.
·
Supervisão - Também deve ser funcional,
ou seja, especializada por áreas. A função básica do supervisor, como o próprio
nome indica, é controlar o trabalho dos funcionários, verificando o número de
unidades produzidas e o cumprimento da produção-padrão mínima.
·
Ênfase na Eficiência - Existe uma única
maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a
administração deve empreender um estudo de tempos e métodos, decompondo os
movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.
·
Considerações acerca da Administração Científica
de Taylor
·
Enfoque mecanicista do ser humano - A
visão da organização como uma máquina, que pode e deve seguir um projeto
definido, recebe críticas ferozes de estudiosos da administração. A partir
dessa concepção, cada funcionário é considerado uma mera engrenagem no corpo da
empresa, tendo desrespeitada sua condição de ser humano.
·
Homo economicus - O incentivo monetário,
apesar de importante, não se revela suficiente para promover a satisfação dos
trabalhadores. O reconhecimento do trabalho, os incentivos morais e a
auto-realização são aspectos fundamentais, que a administração científica
desconsidera.
·
Abordagem fechada - A administração
científica não faz referência ao ambiente da empresa. A organização é vista de
forma fechada, desvinculada de seu mercado, tendo negligenciadas as influências
que recebe e impõe ao que cerca.
·
Superespecialização do operário - Com a
fragmentação das tarefas, a qualificação do funcionário passa a ser supérflua.
Ele passa a desenvolver tarefas cada vez mais repetitivas, monótonas e
desarticuladas do processo como um todo. A superespecialização leva a alienação
do trabalhador, no melhor estilo retratado por Chaplin em Tempos Modernos.
·
Exploração dos empregados - Como
decorrência do estímulo à alienação do funcionário, da falta de consideração de
seu aspecto humano e precariedade das condições sociais existentes à época
(falta de legislação trabalhista digna, proibição de movimentos sindicais), a
Administração Científica legitima a exploração dos operários, em prol dos
interesses patronais.
·
Um dos seguidores das idéias de Taylor
Henry Ford é visto como um dos grandes responsáveis pelo grande salto
qualitativo no desenvolvimento da atual organização empresarial. Ciente da
importância do consumo de massa, lançou alguns princípios que buscavam agilizar
a produção, diminuindo seus custos e tempo de fabricação:
Integração Vertical e Horizontal - produção integrada, da
matéria-prima ao produto final acabado (integração vertical) e instalação de
uma enorme rede de distribuição (integração horizontal).
·
Padronização - ao instaurar a linha de
montagem e a padronização do equipamento utilizado, Ford obtinha agilidade e
redução de custos, em detrimento da flexibilização do produto. É anedota comum
atribuir a Ford a idéia de que o consumidor podia escolher qualquer carro Ford,
desde que fosse “de bigode preto”.
·
Economicidade - redução dos estoques e
agilização da produção. “O minério sai da mina sábado e é entregue sob a forma
de um carro, ao consumidor, na terça-feira à tarde.”
·
Paralelamente aos estudos de Taylor, o
engenheiro francês Henri Fayol defendia princípios semelhantes na
Europa, baseado em sua experiência na alta administração.
·
Princípios da Teoria de Fayol:
1-)
Divisão do Trabalho - a especialização dos funcionários, dos
executivos da administração aos operários da fábrica, favorece a eficiência na
produção, aumentando a produtividade.
2-)
Autoridade e Responsabilidade - autoridade é o direito dos
superiores hierárquicos de dar ordens que serão supostamente obedecidas;
responsabilidade é a contrapartida da autoridade.
3-)
Unidade de Comando - um empregado deve receber ordens apenas um
superior, evitando contra-ordens.
4-)
Unidade de Direção - o controle único é possibilitado com a
aplicação de um plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos.
5-)
Disciplina - necessidade de se estabelecer normas de conduta e de
trabalho, válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina joga a
organização no caos.
6-)
Prevalência dos Interesses Gerais - os interesses gerais da
corporação devem prevalecer sobre os interesses individuais.
7-)
Remuneração -deve ser suficiente para garantir a satisfação dos
funcionários e da organização.
8-)
Centralização - as atividades cruciais da organização e a
autoridade para a sua adoção devem ser centralizadas.
9-)
Hierarquia (Cadeia Escalar) - defesa incondicional da estrutura
hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
10-)
Ordem - deve ser mantida em toda organização, preservando um
lugar para a cada coisa (pessoa) e cada coisa (pessoa) em seu lugar.
11-)
Eqüidade - a justiça deve prevalecer também no ambiente de
trabalho, justificando a lealdade e a devoção dos funcionários à empresa.
12-)
Estabilidade dos Funcionários - a alta rotatividade do pessoal
tem conseqüências negativas sobre o desempenho da organização e o moral dos
trabalhadores.
13-)
Iniciativa - deve ser entendida como a capacidade de estabelecer
um plano e cumpri-lo.
14-)
Espírito de Corpo (“Sprit de corps”) - o trabalho deve ser
conjunto, facilitado pela comunicação dentro das equipes. Os componentes de um
mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para com isso defenderem seus
propósitos.
Ao lado dos princípios gerais, Fayol enunciou as funções precípuas da
gerência administrativa - o processo administrativo: PLANEJAR, ORGANIZAR,
COMANDAR, CONTROLAR e COORDENAR
·
Considerações da Teoria Clássica:
·
Obsessão pelo comando - tendo como ótica
a visão da organização a partir da gerência administrativa, Fayol centrou seus
estudos na unidade do comando, na autoridade e na responsabilidade. Em função
disso, é normalmente visto como obcecado pelo comando gerencial.
·
A empresa como sistema fechado - outra
crítica freqüentemente endereçada à administração clássica é que considerava a
empresa como um sistema fechado. Ora, a partir do momento em que o planejamento
é defendido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil
imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente.
·
Manipulação dos trabalhadores - assim
como a administração científica, a administração clássica foi tachada de
tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam, em última instância,
explorar os trabalhadores. Entretanto, cabe diferenciar a elaboração e o estudo
dos princípios e funções defendidos por Fayol da aplicação, muitas vezes
deturpada, que alguns empresários fizeram (e fazem) dos mesmos.
·
Contrapondo as funções gerenciais de Fayol
(estudava da administração para baixo - privilegiando as tarefas da
organização) e Taylor (estudava a empresa do ponto de vista do chão de fábrica
para cima privilegiando as tarefas da produção),
ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA CLÁSSICA
Precursor
Frederick Taylor Henri Fayol
Origem
Chão de fábrica Gerência administrativa
Ênfase
Adoção de métodos racionais Estrutura formal da empresa;
e padronizados; máxima divisão adoção de princípios administrativos
de tarefas. pelos altos escalões.
Enfoque
Produção Gerência
1. ESCOLA
DE RELAÇÕES HUMANAS
·
A busca de uma maior eficiência nas empresas
exigiu a reconsideração das relações e aspirações dos elementos humanos na
organização. A humanização dos conceitos administrativos se apresentou como
mais adequada às novas exigências. Paralelamente, desenvolveram-se vários
campos das ciências humanas, que permitiam compreender melhor o funcionamento
da psicologia do trabalhador.
·
Assim, os pesquisadores e estudiosos da
psicologia do trabalho e industrial ressaltavam a importância da consideração
conjunta dos fatores humano e material para a avaliação da produtividade no
trabalho.
·
Os pressupostos da abordagem de Relações Humanas
As pesquisas de
Elton Mayo propiciaram um cenário favorável à introdução
de uma nova abordagem na solução dos problemas de administração, focalizada no
processo de motivar os indivíduos para o atingimento das metas organizacionais.
Para tanto alguns pressupostos sobre o comportamento humano precisavam ser
aceitos e considerados pelos administradores:
·
Integração e comportamento sociais - embora
dotado de excelentes condições físicas para o trabalho, o trabalhador
socialmente desajustado terá baixa eficiência. Isso porque os aspectos
sociológicos, psicológicos e emocionais são mais importantes do que os
técnicos. O papel da integração grupal é primordial para o bem-estar
psicoemocional dos trabalhadores. Eles não agem individualmente mas como
membros de grupos. Desviando-se das normas grupais, sofrem punições sociais ou morais
dos colegas mais severas do que as impostas pela organização, porque os
marginalizam do relacionamento com o grupo. A administração que busca a
eficiência e o aumento da produtividade deve então atentar à conciliação dos
objetivos empresariais com os interesses subjetivos dos trabalhadores, para
obter os resultados desejados.
·
Participação nas decisões - a
participação de cada um no processo decisório é fundamental, embora
condicionada à situação e ao padrão de liderança adotado. O trabalhador é um
ser pensante; ele deve estar sujeito a um controle de resultados mas não a uma
supervisão estrita principalmente no que se refere ao modo de realizar sua
tarefa. A participação nas decisões, favorecida através de uma comunicação de
baixo para cima, estimula a iniciativa dos funcionários e aumenta a
produtividade empresarial.
·
Homem social - o comportamento dos
trabalhadores está condicionado não somente a aspectos biológicos mas também a
normas e padrões sociais. Dada a importância atribuída aos fatores psicoemocionais,
a motivação econômica passa a ser secundária na determinação do rendimento do
trabalhador; são prioritárias a necessidade de reconhecimento, aprovação social
e participação.
·
Conteúdo do trabalho - trabalhos simples
e repetitivos são monótonos e negativos para a motivação do trabalhador e,
conseqüentemente, para o nível da produção. As tarefas devem ser estimulantes,
incentivando o trabalhador a se interessar pela produtividade e qualidade do
que desenvolve.
3. BUROCRACIA
·
Max Weber foi um dos fundadores da sociologia
moderna. Contemporâneo das teorias científica e clássica, estudou a organização
como parte de um contexto social, influenciada pelas mudanças sociais,
econômicas e religiosas da época. O modelo burocrático surgiu então como uma
proposta de estrutura administrativa para organizações complexas, dotada de
características próprias, eficiente na sociedade industrial emergente. A teoria
burocrática surgiu como paradigma de gestão, regulada pelas normas e
inflexibilidade hierárquica.
·
As características da Burocracia
·
O modelo burocrático segue preceitos rígidos e
disciplinadores para o desempenho eficaz do indivíduo e da organização = A
RAZÃO ACIMA DA EMOÇÃO.
·
Ética protestante - Como princípios
básicos, o protestantismo defende a vida dedicada ao trabalho duro, à poupança
e ao ascetismo. Os que realmente se dedicam a essa conduta espartana (e,
portanto, seguem a vontade de Deus) alcançam a prosperidade e ficam em paz com
o destino de sua alma. Com isso, quão mais rico, mais o indivíduo prova ser
fiel e recompensado por Deus. A riqueza não é vista como um meio mas como o
resultado de uma conduta.
·
Homem Organizacional - O tipo de
personalidade adequada à sociedade moderna é a do homem flexível ao desempenho
de vários papéis simultâneos, dentro da organização. Resistente às frustrações,
dedicado de forma irrestrita ao cumprimento de suas tarefas, o funcionário da
organização burocrática deve ser capaz de adiar as recompensas e o desejo de
auto-realização.
·
Racionalidade - Os objetivos devem ser
atingidos da maneira mais racional e, portanto, poupadora de esforços. Assim
como na Administração Científica, a Burocracia defende a existência da melhor
forma de se realizar uma tarefa.
·
Divisão de Trabalho e Hierarquia - A
divisão do trabalho deve ser sistemática, coerente com os objetivos visados
pela organização. Cada pessoa deve ter uma tarefa específica e uma autoridade
condizente com ela. Forma-se assim uma hierarquia de atividades legítima, construída
de acordo com as funções dos trabalhadores dentro da empresa. A legitimidade da
cadeia hierárquica faz com que deva ser respeitada e aceita a qualquer custo.
·
Autoridade, Poder, Dominação e Administração -
Autoridade é a “probabilidade de quem um comando ou ordem específica seja
obedecida”, podendo se dar por hábito, afeição ou interesse em determinada
situação. Poder é a probabilidade de impor a própria vontade à conduta
dos outros, contra qualquer resistência. Na dominação o governante tem o
direito de impor seu poder e o governado o dever de obedecer-lhe. Ao se exercer
sobre muitas pessoas, a dominação necessita de um aparato administrativo
que una governantes e governados.
·
Promoção e Seleção - A consideração da
competência ténica evita favoritismos e o incentivo à promoção da
incompetência. Seguindo a lógica da racionalidade, o processo de seleção e
promoção de um indivíduo deve ser resultado de sua dedicação e competência no
cumprimento das metas organizacionais.
·
Separação entre Propriedade e Administração -
Os administradores devem ser profissionais, especialistas, assalariados,
fiéis ao cargo e aos objetivos da empresa. O trabalho que desempenham deve ser
sua principal atividade. Com isso, o trabalhador passa a ser encarado não como
um ser humano, dotado de personalidade e emoções mas como o ocupante de um
cargo, que tem sob sua responsabilidade um conjunto de atribuições.
·
Organização Informal - Sendo imprevista,
não é racional. Não sendo racional, não é desejada nas organizações
burocráticas.
·
Embora a expressão organização burocrática seja
utilizada de modo depreciativo, para designar empresas complicadas no seu
processo de trabalho e lentas no processo de decisão, a burocracia, de acordo
com os princípios apresentados, mostrou-se uma forma adequada e muito aplicada
às organizações de todo o tipo. A rigor o modelo burocrático facilita a
atividade de supervisão do trabalhador, que de antemão já possui todas as
informações necessárias sobre a sua tarefa e o comportamento desejado pela
administração.
·
Provavelmente nada revoltaria mais os defensores
da verdadeira burocracia, do que prever que seus pressupostos seriam tão
amplamente deturpados. Afinal, a defesa do desempenho das tarefas da forma mais
poupadora possível de esforços não é muito compatível com a visão que se faz
hoje de uma organização burocratizada. Afinal, os princípios da burocracia
defendem o cumprimento dos objetivos organizacionais de forma não apenas
eficaz, mas eficiente.
·
Da mesma forma, a promoção por mérito e
competência não pode ser mais distante do que o estereótipo de cabide de
empregos e poço de incompetência, que se atribui modernamente ao
termo burocracia.
·
O movimento burocrático é alvo de críticas
severas, principalmente daqueles que defendem a maior liberdade e autonomia do
indivíduo para o melhor desempenho organizacional:
·
Limitação da espontaneidade
As características da organização burocrática limitam a liberdade pessoal,
tornando o trabalhador incapaz de compreender a organização como um todo. Sua
visão é fragmentada, o que é prejudicial para a sua auto-realização e para o
desempenho da empresa. A própria colocação dos objetivos da empresa como
prioritários aos seus objetivos enquanto pessoa denota a relação impessoal e
degradante de um ser humano condenado a abdicar de seus sentimentos e
aspirações.
·
Despersonalização do relacionamento
O funcionário não tem colegas de trabalho. Assim como ele próprio, as
pessoas com quem se relaciona profissionalmente são meros ocupantes de cargos
hierarquizados. Os relacionamentos intergrupais e interpessoais não são
racionais; portanto, não podem ser benquistos na organização burocrática.
·
Substituição dos objetivos pelas normas
As normas passam a ser gradativamente mais importantes do que os objetivos da
organização. O trabalhador deixa de ser um especialista em normas.
Conseqüentemente, o próprio princípio poupador de esforços passa a ser
inviável.
·
Conflito entre público e funcionários
Como todos os clientes são atendidos conforme normas preestabelecidas, as
especificidades de cada caso são desconsideradas. A inflexibilidade do
tratamento dispensado acarreta conflitos entre clientes e funcionários.
1. BEHAVIORISMO
·
O movimento behaviorista surgiu como evolução de
uma dissidência da escola de Relações Humanas, que recusava a concepção de que
a satisfação do trabalhador gerava de forma intrínseca a eficiência do
trabalho. A percepção de que nem sempre os funcionários seguem comportamentos
exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em sua satisfação exigia a
elaboração de uma nova teoria administrativa.
·
O Behaviorismo ou Teoria Comportamental defendia
a valorização do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperação,
buscando um novo padrão de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado
pelo desenvolvimento de estudos comportamentais em vários campos da ciência,
como a antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a
administração conceitos originalmente elaborados dentro dessas ciências,
propunha-se a fornecer uma visão mais ampla do que motiva as pessoas para
agirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situações
específicas do indivíduo no trabalho.
·
Aspectos organizacionais enfatizados pelo
Behaviorismo
·
Processo decisório - Diante de uma série
de alternativas, os decisores selecionam (conscientemente ou não) a que
representa a melhor opção. Seguindo a hierarquia organizacional, as decisões
particulares são reflexos de decisões globais. Os processos administrativos
são, por isso, basicamente processos decisórios.
·
Liderança - A capacidade de fazer a
melhor escolha é característica dos líderes, que flexibilizam a decisão,
apoiando-se na colaboração de todos. A liderança depende do indivíduo,
de seus seguidores e das condições em que ocorre. Portanto, um
bom líder deve entender a organização, os indivíduos que a compõem e suas
inter-relações.
·
Autoridade e consentimento - “Autoridade
é a característica de uma comunicação (ordem) numa organização formal, em
virtude da qual ela é aceita por um contribuinte ou membro da organização, como
governando a ação com que ele contribui; isto é, dirigindo ou determinando o
que ele faz ou o que ele não deve fazer, no que tange à organização.
·
Homem administrativo - Os homens são
racionais diante de uma situação com vários dados: eventos futuros e
distribuição de probabilidades desses eventos, alternativas de ação disponíveis
e suas conseqüências, princípios próprios de ordem de preferência. Baseando-se
em tomada de decisões, o homem administrativo tem um comportamento apenas
satisfatório e não otimizante.
·
Conflito de objetivos - O conflito entre
os objetivos dos indivíduos e da organização é inevitável. Para Argyris, com o
tempo o trabalhador passa por vários estágios, até atingir a maturidade.
As teorias X e Y de McGregor
Teoria
X Teoria Y
Concepção tradicional de direção Integração entre objetivos individuais
e controle e organizacionais
O
ser humano tem aversão natural ao O ser humano vê o esforço físico e mental
trabalho. no trabalho de forma tão natural quanto
querer descansar.
A
maioria das pessoas precisa ser contro- A maioria das pessoas busca
naturalmente
lada, dirigida, coagida e punida, para que se auto corrigir, para atingir os
objetivos
finalmente trabalhe. que se propuseram alcançar.
O
homem é um ser carente, que se esfor- O compromisso com um objetivo depende
ça para satisfazer uma hierarquia de das recompensas que se espera receber
com
necessidades. sua consecução.
O
ser humano não consegue assumir O ser humano não só depende a aceitar as
responsabilidades. responsabilidades, como passa a procurá-las.
A
participação dos funcionários é um A participação dos funcionários é uma forma
instrumento de manipulação dos mesmos. de valorizar suas potencialidades
intelectuais,
como: imaginação, criatividade e engenhosidade.
O
líder adota um estilo autocrático. O líder adota um estilo participativo.
1. ESTRUTURALISMO
·
A Teoria Estruturalista surgiu como um
desdobramento da Burocracia, buscando resolver os conflitos existentes entre a
Teoria Clássica (com sua abordagem mecanicista do homem econômico), a teoria
das Relações Humanas (com sua visão ingênua do homem social) e a própria Teoria
Burocrática (que propunha aplicação de um modelo organizacional ideal e universal,
inviável na prática). Independentemente das críticas específicas a cada uma
dessas teorias, as três forneciam um enfoque somente parcial e fragmentado da
organização.
·
A idéia básica do Estruturalismo é considerar a
organização em todos os seus aspectos como uma só estrutura, fornecendo
uma visão integrada da mesma: analisar as influências de aspectos externos
sobre a organização, o impacto de seus próprios aspectos internos, as múltiplas
relações que se estabelecem entre eles.
Características do Estruturalismo
·
Submissão do indivíduo à socialização -O
desejo de obter recompensas materiais e sociais (como prestígio, reconhecimento
de seus pares etc.) faz com que o indivíduo aceite desempenhar vários papéis
sociais em seu trabalho. Isso é possível graças à existência de diversos grupos
dentro da mesma organização.
·
Conflitos inevitáveis - Os
conflitos entre os interesses dos funcionários e os objetivos da empresa são
inevitáveis. Ao considerar os aspectos racionais e irracionais das necessidades
empresariais e individuais, os conflitos podem ser reduzidos, mas não
eliminados. Sua minimização pode tornar o trabalho mais suportável, apesar de
não satisfatório. Por outro lado, se forem disfarçados, os conflitos se
expressarão de outras formas, como abandono do emprego ou aumento do número de
acidentes.
·
Hierarquia e comunicações - A
hierarquia é vista como perniciosa à comunicação dentro da empresa. “Mas,
seguindo-se a suposição de que a hierarquia é um pré-requisito funcional para a
coordenação em uma organização formal, suas disfunções são consideradas um
custo inevitável, custo esse que poderá ser reduzido mas não eliminado.”
·
Incentivos mistos -Os
estruturalistas consideram que, também na questão dos incentivos, tanto os
clássicos (incentivo monetário) quanto os humanistas (incentivos sociais)
tinham uma visão parcial. Os indivíduos, sendo seres complexos, precisam se
realizar em diversos aspectos.
·
Thompson atribui à rigidez do modelo
burocrático a responsabilidade pela falta de compreensão da organização como um
todo. A estratégia seguida pelas organizações para se ajustar a seu ambiente
pode seguir vários modelos, conforme a atuação das mesmas quanto a objetivos
comuns:
·
Concorrencial - ocorre quando
organizações que compartilham dos mesmos objetivos procuram atingi-los em
separados.
·
Cooperativa - as relações
cooperativas entre organizações podem atingir diversos níveis, conforme o grau
de trabalho conjunto implantado para a consecução de objetivos comuns. Assim,
existem três tipos básicos de cooperação:
·
Negociação - compreende as relações
estabelecidas entre duas ou mais organizações, para a troca de bens ou serviços
entre si.
·
Co-opção - envolve uma parcela muito mais
significativa de penetração de uma empresa no processo decisório da outra. Como
por exemplo, teríamos a participação de representantes de instituições
financeiras nas reuniões de cúpula de empresas que pretendem ampliar seus
recursos financeiros.
·
Coalizão - é a combinação de duas ou mais
organizações, para a consecução dos objetivos comuns. Requer um compromisso
entre seus participantes, no sentido de adotarem decisões conjuntas para ações
futuras. Por exemplo, empresas de setores específicos que se unem para
desenvolver pesquisas.
·
As críticas feitas ao Estruturalismo,
normalmente, são respostas às críticas formuladas pelos próprios
estruturalistas, em especial à Escola de Relações Humanas. Assim, alguns
defensores dessa escola discordam da consideração geral de que ela nega a
existência de conflitos e alegam que seus críticos confundem relações humanas
com “ser amável com as pessoas”.
6. TEORIA DOS SISTEMAS
·
A Teoria do sistemas surgiu de uma percepção dos
cientistas, de que certos princípios e conclusões eram válidos e aplicáveis a
diferentes ramos da ciência. Imbuído dessa filosofia, o biólogo alemão
Ludwig Von Bertalanffy, lançou em 1937 as bases da Teoria Geral dos
Sistemas. Bertalanffy defendia a idéia de que não somente os aspectos
gerais das diferentes ciências são iguais, como as próprias leis específicas de
cada uma delas podem ser utilizadas de forma sinérgica pelas outras.
·
A teoria foi amplamente reconhecida na
administração, durante os anos 60. Sua difusão se deveu a uma necessidade de
síntese e integração das teorias precedentes. De forma concomitante,
possibilitou a operacionalização e a aplicação de conceitos da Teoria dos
Sistemas à administração.
·
No sentido de buscar uma melhor compreensão do
paralelismo existente entre os organismos vivos e as organizações, Zaccarelli
propõe um esquema comparativo, envolvendo alguns aspectos relacionados à
origem, ao ciclo de vida, ao conceito e às disfunções de ambos:
Organismos
Organizações
Herdam
seus traços. Adquirem estrutura em estágios.
Morrem.
Podem ser reorganizadas.
Têm um ciclo de vida predeterminado. Não têm um ciclo de vida definido.
São
seres concretos. São seres abstratos.
São
seres completos (não precisam São seres incompletos.
praticar parasitismo ou simbiose).
A
doença é um distúrbio no O problema é um desvio nos
processo vital. procedimentos adotados pela
organização.
·
Assim, organismos e organizações apresentam uma
série de aspectos específicos que os diferenciam. Uma das características mais
particulares das empresas é a sua capacidade de ampliar seu ciclo de vida, através
de reorganizações contínuas. Percebe-se com isso a necessidade vital de as
empresas se modernizarem constantemente, sob o risco de acelerarem o fim de seu
ciclo de vida.
·
Um sistema pode ser visto como um todo
organizado ou complexo; uma combinação de coisas ou partes, formando um todo
complexo ou unitário. As idéias centrais da teoria de sistemas aplicada à
administração podem ser explicadas a partir dos seguintes aspectos:
·
Homem Funcional - os papéis
são mais enfatizados do que as pessoas em si. Nas organizações, as pessoas se
relacionam através de um conjunto de papéis. Diferentes variáveis interferem
nesses papéis: variáveis organizacionais, de personalidade e interpessoais. A
interação de todas elas é fundamental para que a organização alcance maior
produtividade.
·
Conflitos de papéis - as
pessoas não agem em função do que são mas em função dos papéis que representam.
Cada papel estabelece um certo tipo de comportamento: transmite uma certa
imagem, define o que uma pessoa supostamente deve fazer, o que “não pega bem”,
“não é de bom tom”, não condiz com o comportamento que se espera dela.
·
Incentivos mistos - conforme a
integração específica de seus grupos ou subsistemas, a empresa deve encontrar o
melhor equilíbrio entre incentivos monetários e não monetários. A obtenção
desse equilíbrio irá se refletir no melhor desempenho de seus funcionários.
·
Equilíbrio integrado - “O
sistema aberto define-se como um sistema em troca de matéria com seu ambiente,
apresentando importação e exportação, construção e demolição dos materiais que
o compõem.” Dada a complexidade da interação dos diversos subgrupos na formação
do sistema empresarial, qualquer ação sobre uma unidade da empresa atingirá
todas as outras unidades. A necessidade de adaptação ou reação obriga o sistema
a responder de forma una a qualquer estímulo externo.
·
Estado estável - Para
impedir a entropia (tendência ao desgaste, à desintegração e ao aumento da
aleatoriedade), a empresa procura manter uma relação constante na troca de
energia com o ambiente. O estado estável pode ser atingido a partir de
condições iniciais e através de meios diferentes. A organização se diferencia
dos demais sistemas sociais pelo seu alto nível de planejamento.
7-) DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
·
O período de transformações sociais que
caracterizou a década de 60 e provocou mudanças significativas no comportamento
das pessoas, principalmente nos segmentos mais jovens da sociedade, também foi
sentido no ambiente empresarial e na administração da organizações. Os mercados
se internacionalizavam; as atividades de marketing adquiriam importância
crescente e inovações tecnológicas faziam surgir novos produtos, provocando a
rápida obsolescência dos produtos tradicionais e criando novos hábitos de
consumo na população.
·
As pressões ambientais afetavam as organizações
da época em todos os aspectos da sua gestão e os reflexos dessas forças eram
notados nas suas operações de mercado. A concorrência em mercados até então
estáveis e dominados por grupos empresariais tradicionais se acirrava com o
ingresso de corporações menores, porém com tecnologia de ponta na sua
atividade. Os novos produtos lançados permitiam ao consumidor escolher dentre
um número maior de alternativas.
·
A crescente valorização e especialização de
profissionais no ramo de administração de negócios e reconhecimento, de que o
homem organizacional não buscava tão somente a remuneração para a satisfação
das suas necessidades, estimulou pesquisadores de diferentes áreas de
conhecimento a desenvolver estudos e a propor um novo modelo de gestão que
permitisse aos indivíduos a consecução dos seus objetivos pessoais e ao mesmo
tempo contribuísse significativamente para que os objetivos organizacionais
fossem alcançados.
·
Surge uma nova abordagem à gestão dos negócios
de uma empresa e que seus iniciadores denominaram Desenvolvimento
Organizacional - DO.
·
Voltado para o reconhecimento e análise das
forças de mudança que pressionam as atividades e os negócios de uma empresa no
ambiente em que atua, o movimento de DO tomou corpo e suas propostas se
integraram efetivamente à teoria e à prática de administração de empresas.
·
A palavra-chave no Desenvolvimento
Organizacional é mudança. Se o ambiente científico-tecnológico e
mercadológico fosse estável e previsível, não haveria pressões para mudanças.
Se os objetivos organizacionais e individuais fossem integrados, as
necessidades de mudanças também seriam minimizadas.
·
Cada funcionário começou a ser considerado como
um ser dotado de ambições complexas e mutáveis, com competências e capacidades
específicas.
·
Quando a empresa é administrada de forma rígida,
sem muita flexibilidade para se adaptar às mudanças que estão ocorrendo no meio
ambiente em que opera, as forças internas de desenvolvimento e de deterioração
geram ciclos destrutivos, resultando em problemas internos (baixa
produtividade e qualidade dos produtos e serviços, crises), sistema
organizacional ineficaz (controles inócuos, objetivos indefinidos,
retrabalho) e comportamento disfuncional (absenteísmo, apatia, alta
rotatividade). Indica para situações de transformação, um programa de DO
facilita o contorno desses problemas.
·
Qualquer projeto de desenvolvimento da
organização deve se concentrar no comportamento dos indivíduos, mesmo que as
mudanças necessárias se situem na área tecnológica, nos sistemas
administrativos e operacionais adotados ou na estrutura organizacional da
empresa.
·
Toda organização pode ser entendida e analisada
sob três aspectos que configuram a sua atividade empresarial:
·
estrutura: envolve hierarquia administrativa,
os sistemas e processos de trabalho interno, o fluxo de comunicação e a
definição da missão, objetivos e políticas organizacionais;
·
tecnologia: se refere aos
sistemas operacionais adotados, equipamentos, engenharia do processo e do
produto, desenvolvimento de pesquisa, métodos de trabalho etc.
·
comportamento: está relacionado
aos procedimentos da organização, aos conhecimentos, habilidades e atitudes das
pessoas que dela participam e ao seu relacionamento interpessoal.
·
Kurt Lewin, cujos estudos sobre dinâmica de
grupos contribuíram para justificar algumas das propostas da abordagem de
Relações Humanas desenvolveu a “Teoria do Campo de Força” em Ciências Sociais,
na qual discute o processo de se obter uma mudança efetiva no comportamento das
pessoas. Posteriormente, Edgard Schein elaborou um modelo baseado nessa teoria,
que pode ser aplicado a pessoas, grupos e organizações. O processo de mudança
resultante do trabalho de Lewin & Schein compreende uma seqüência de três
etapas:
·
O descongelamento do padrão de
comportamento atual significa tornar a necessidade de mudança tão aparente, que
o indivíduo não consiga encontrar argumentos para evitá-la. Isto pode ser
obtido introduzindo-se novas informações, para identificar exatamente onde
estão as discrepâncias entre os objetivos e o desempenho atual, diminuindo-se a
força dos valores antigos e inadequados ou demonstrando sua falta de eficácia.
·
A introdução das mudanças desejadas no
comportamento, mediante a demonstração de situações em que novos valores e
atitudes são mais adequados e apresentam melhores resultados. Segundo Lewin,
estes valores e atitudes serão aprendidos e internalizados pelo indivíduo,
quando são apresentadas situações em que dele se exige um desempenho eficaz.
·
Orecongelamento, que visa a
consolidar um novo padrão de comportamento, através de mecanismos de reforço e
apoiados nos resultados e benefícios obtidos com a mudança efetivada. O
reconhecimento da participação das pessoas no processo de implantação é,
portanto, fator decisivo para a incorporação do novo padrão de comportamento do
indivíduo.
·
A insegurançae aameaça
são dois fatores que provocam resistência no indivíduo que não se sente apto a
aprender novas tarefas ou que percebe que a mudança pode prejudicar a sua
posição, o cargo que ocupa ou benefícios já adquiridos na organização.
·
A predisposição naturalé um fator
comum a todas as pessoas, genericamente, idependente da sua condição de “homem
social” ou “homem organizacional”. É considerado normal o comportamento do
indivíduo que se opõe, em maior ou menor grau de resistência, à aceitação das
“novidades” ou inovações que lhe são propostas, porque toda mudança provoca
resistência. Isso ocorre porque o indivíduo terá que deixar uma situação
inercial ( confortável ou não, porém conhecida) e encarar uma nova situação a
princípio desconhecida e que certamente irá exigir um esforço maior de
adaptação.
·
A consciência de que existem pontos falhosna
proposta de mudançapode ser uma forma de resistência bastante útil para a
organização, uma vez que diferentes avaliações da situação representam um tipo
de conflito desejável, que deve ser reconhecido e explorado pelos
administradores, para tornar mais eficaz o projeto de mudança.
·
A falta de comunicação com os
envolvidos no processo favorece um clima de intranqüilidade e incertezas dentro
da organização, promovendo o surgimento de informações e interpretações
diversas das pretendidas pelos agentes da mudança. Isso permite que os
indivíduos levantem barreiras às mudanças, antes mesmo de tomarem conhecimento
de seus objetivos.
·
Do mesmo modo, a forma como é desenvolvido
o processo, sem maiores preocupações com a conscientização e
participação dos elementos envolvidos no planejamento e implantação das
mudanças necessárias, pode significar prejuízos, atrasos, sabotagens e
insatisfação generalizada entre todos os membros da organização.
·
Não há dúvida de que o treinamento,
participação, envolvimento, orientação, apoio, negociação, comunicação etc. são
atividades preparatórias, que certamente irão facilitar o desenvolvimento do
processo de mudança e poderão eliminar as eventuais resistências às propostas
de mudança, antes mesmo que se tornem aparentes.
·
O modelo usualmente adotado para representar o
processo de DO nas organizações pode ser compreendido em quatro etapas:
DIAGNÓSTICO
(identificação do problema)
¯
PLANO DE AÇÃO
(estratégia
de implantação)
¯
INTERVENÇÃO
(implantação
das mudanças)
¯
AVALIAÇÃO
E CONTROLE
·
A premissa básica, subjacente à teoria e ao
processo de DO, é a de que o desenvolvimento da organização deve ocorrer na
medida em que se dê o desenvolvimento dos indivíduos que dela participam.
·
Independente do grau de mudança pretendido, o
plano de ação deve obrigatoriamente considerar os seguintes pontos:
·
metas e prazos estabelecidos;
·
técnicas de intervenção que serão utilizadas;
·
grupos-alvo em cada etapa do processo;
·
caracterização do resultado final desejado.
·
A estratégia deve considerar a participação de
todos os membros da organização, isto é, a definição do grau de envolvimento
das pessoas no processo de mudança, sem qualquer vinculação ao seu nível
hierárquico, função ou tempo na empresa.
·
A etapa de avaliação no processo de DO é a
comparação entre os indicadores de desempenho da organização no momento em que
foi desencadeado o processo e a situação observada após as primeiras
intervenções realizadas.
·
Os estágios iniciais na evolução de DO são
caracterizados pela introdução na prática corrente da administração de
empresas, dos valores pessoais daqueles que conceberam, estruturaram e
definiram a abrangência dessa nova teoria. Bennis, Argyris, Schein, os
principais articuladores do movimento, enfatizavam os seguintes aspectos para a
implantação de uma proposta de desenvolvimento da organização:
·
orientação para o longo prazo na
administração da mudança e envolvimento de toda a organização num processo
participativo, onde todas as pessoas deveriam ser ouvidas para a resolução dos
problemas.
·
ênfase nas ciências do comportamento
aplicadas para o êxito do processo, implicando que os coordenadores do projeto
tenham competência nas áreas de comunicação e relacionamento interpessoal,
resolução de problemas e tomada de decisão, além da capacidade de obter
cooperação intergrupal para a efetiva implantação das mudanças.
·
consultor externo para exercer o
papel de agente de mudança especializado na análise, diagnóstico e
interpretação do comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro da
organização, além de facilitar para o desenvolvimento do processo.
·
esforço de mudançadirigido pela alta
direção da empresa, visando a demonstrar o compromisso dos líderes da
organização com o projeto de mudança e procurando reforçar o necessário
envolvimento e apoio de toda a organização com as propostas de mudanças
apresentadas.
·
ênfase na pesquisa-ação,
compreendem a coleta de informações, o diagnóstico, a elaboração de um plano de
ação e a sua implementação, não podem ser desenvolvidas em laboratório e
requerem que todo o trabalho seja realizado no próprio sistema em que as
mudanças deverão ser introduzidas.
·
As críticas surgidas depois que as propostas de
desenvolvimento organizacional se consolidaram numa área de conhecimento não
propiciaram argumentos suficientes para evitar que os princípios, a metodologia
e as técnicas de diagnóstico e intervenção de DO fossem definitivamente
incorporados à teoria e à prática da administração de empresas. Todavia, ainda
persistem algumas críticas ao trabalho de DO, as quais se sustentam basicamente
na atribuição de uma excessiva ênfase comportamental na análise dos problemas
organizacionais, o que pode conduzir a diferentes interpretações dos fatos, em
função do viés perceptual do analista ou então, numa situação extrema, podem
ser manipulados de acordo com o interesse do dirigente. Mais especificamente,
essas críticas focalizam:
·
A imprecisão, visto que a base de
DO é apontada por alguns autores como sendo excessivamente heterogênea e pouco
precisa, servindo-se de algumas poucas descobertas da teoria do comportamento
organizacional.
·
Aênfase no treinamento de habilidadesno
relacionamento interpessoal, que força o indivíduo a se adaptar ao ambiente da
organização, fazendo com que acredite ser feliz num jogo de submissão.
·
As aplicações distorcidas, quando
o programa de DO é usado por alguns dirigentes como meio de promoção pessoal,
sendo a efetiva mudança organizacional um objetivo secundário; esse tipo de
comportamento desvirtua a proposta da teoria, dando margem à sua má compreensão
e aceitação.
·
Afalta de novidade, porque segundo
esses autores, o método utilizado no processo de DO se limitou a reformular
alguns princípios da escola de Relações Humanas e da Teoria Comportamental.
II - TEORIAS MODERNAS DE GESTÃO
1-) ABORDAGEM CONTINGENCIAL
·
resultado de uma série de pesquisas que
estudaram a relação da empresa com e dentro de seu ambiente.
·
seu objetivo básico era aplicar os conceitos das
principais escolas em situações gerenciais concretas.
·
o nome contingencial é baseado no
conceito da incerteza de que algo pode ou não ocorrer ( Qual o método a ser
aplicado, para obter os melhores resultados?).
·
a abordagem contingencial mostra uma variedade
de opções à disposição do administrador e a este cabe diagnosticar a situação e
escolher a abordagem mais indicada a ser aplicada.
·
Características Gerais
·
O papel do ambiente - No que se refere à
questão do ambiente, a abordagem contingencial foi além dos pressupostos da
teoria dos sistemas, já que desenvolveu uma série de estudos relacionando
empresas e ambiente, com novo enfoque.
·
A supremacia do transitório - Derivando
suas características de um ambiente em constante mutação, a empresa não pode
ser estanque no tempo. Ela tem de reagir prontamente não só aos novos desafios,
como às novas possibilidades que se apresentam.
·
O fim do modelo ideal - A melhor forma de
gerir uma empresa depende de uma série de variáveis conjunturais, derivadas das
pressões que recebe de seu ambiente.
·
Tecnologia - A tecnologia adotada pela
organização apresenta uma relação íntima com sua estrutura social e com
tendência ao sucesso empresarial. Os diferentes ambientes técnicos adotados
pelas empresas impõem diversos graus de tensão aos funcionários. Ao mesmo tempo
em que influencia a forma de administrar, a tecnologia é condicionada aos
objetivos da organização, em termos de produção: o que e para quem produzir.
·
Tom Burns - As empresas seguem dois tipos
básicos de procedimentos organizacionais, resultando em:
·
Sistema mecânico - é aquele no qual as
especialidades funcionais têm uma classificação rígida, assim como as
obrigações, as diversas responsabilidades e o poder. A hierarquia de comando é
bem definida, sustentando um fluxo de comunicação que transmite informações de
baixo para cima e ordens de cima para baixo.
·
Sistema orgânico apresenta maior
flexibilidade, sendo as atribuições de obrigações, responsabilidades e poder
mais adaptáveis. A comunicação tende a ser um fluxo de mão dupla, transmitindo
consultas de cima para baixo e de baixo para cima.
·
Lawrence & Lorsch - compara dez
empresas de três diferentes setores industriais, em busca de uma resposta para
a seguinte pergunta: “Quais as características que uma empresa deve ter para
enfrentar com eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de
mercado?” Os autores concluíram que os problemas básicos dos administradores
são a diferenciação e a integração, processos essencialmente antagônicos, que
serão determinados de acordo com as exigências de seu respectivo ambiente. Para
os autores, na medida em que os sistemas crescem de tamanho, diferenciam-se
partes e o funcionamento dessas partes separadas tem de ser integrado para que
o sistema inteiro seja viável. Segundo esta pesquisa, as indústrias com elevado
desempenho apresentam melhor ajustamento às necessidades do ambiente, que por
sua vez definirá o grau requerido de diferenciação nos departamentos e de
integração interdepartamental.
·
Baseados nesses resultados da pesquisa, os
autores criaram a teoria da contingência na empresa, que em lugar de propor um
único e melhor modo de organizar-se em qualquer condições, propõe que a empresa
deve se concentrar na análise sistêmica dos requisitos do ambiente e
relacioná-los com as características exigidas da organização. Com isso, os
administradores terão maior probabilidade de manter a viabilidade de suas
empresas, frente à constante transformação da tecnologia e do mercado.
2-) ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
·
Após a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), as
pessoas passaram a ver no consumo sua possibilidade de auto-realização.
·
A filosofia materialista da época estimulava a
produção em massa e o desenvolvimento de novas formas de comunicação. A difusão
da televisão acirrava a competição entre os produtos e incentivava a cultura do
consumismo.
·
Peter Drucker lançou em 1954 um livro denominado
A Prática da Administração de Empresas. O modelo defende, basicamente,
que a empresa deve se preocupar menos com os fins e mais com as atividades que
são desenvolvidas para atingi-los.
·
Mudanças ambientais - As mudanças
ambientais impõem novos requisitos não só às organizações mas também aos
gestores.
·
Definição dos objetivos - A identificação
clara dos objetivos estabelecidos para todos os envolvidos no processo é a
tarefa prioritária do processo. Uma vez definidos os objetivos, são
estabelecidos métodos e distribuídas as responsabilidades para a sua
consecução. Para o bom resultado contínuo da empresa, os objetivos devem ser
continuamente revistos e reajustados às novas exigências e aspirações
organizacionais.
·
Criação de oportunidades - A gestão de
uma empresa deve ser uma tarefa criativa e não adaptativa, já que cria as
condições econômicas, ao invés de passivamente adaptar-se a elas.
·
A empresa deve estabelecer objetivos que
expressem o que é desejável atingir, ao invés de simplesmente se acomodar ao
que é possível.
·
O negócio de uma empresa não é definido pelo
produtor mas pelo consumidor. A partir disso devem ser estabelecidos objetivos,
contornando obstáculos.
·
Desenvolvimento pessoal - A empresa deve
ser capaz de produzir mais e melhor do que os recursos que a compõe, sendo
maior do que a soma das suas partes. Para transformar recursos em empresa, é
preciso ampliá-los. Os únicos passíveis de ampliação são os humanos. Considerar
o ser humano passivo, sem responsabilidade ou participação, significa considerá-lo
mais um tipo de recurso material.
·
Descentralização administrativa - através
da descentralização administrativa, leva a um melhor desempenho, considerando:
pontos fortes e fracos da empresa, objetivos de longo prazo, formação de
equipes capazes de assumir as tarefas especificadas, criação de formas de
controle dos resultados e correta distribuição de responsabilidades.
·
Multiplicidade de objetivos - A maior
dificuldade não está no estabelecimento dos objetivos mas na determinação de
como serão medidos e avaliados.
·
Autocontrole - Uma das grandes vantagens
da administração por objetivos é permitir ao administrador controlar seu
próprio desempenho. Os objetivos devem ser a base do controle mas não seu
fundamento. O controle é a capacidade de dirigir seu próprio trabalho.
·
Autoridade e Liderança - A gerência deve
ser um, entre vários grupos de liderança. Se procurar ser o único, ou mais
poderoso dos grupos, será rejeitada, perdendo parte da legitimação de sua
autoridade. Complementarmente, favorecerá a emergência de grupos ditatoriais.
·
A gestão por objetivos tem como proposta a
reformulação dos princípios gerenciais seguidos pela alta administração, não
atribuindo a devida importância ao comprometimento dos demais trabalhadores
para o atingimento dos objetivos organizacionais.
·
A gestão por objetivos não desconsidera a
questão do envolvimento dos trabalhadores por negligência ou por julgá-la
irrelevante. Mais do que isso, considera-se neutra frente ao problema. Seus
defensores afirmam que o modelo produz bons resultados, seja com a atuação
participativa dos funcionários, seja quando imposta de forma autocrática.
3-) ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
·
A estratégia passou a ocupar espaço no mundo
empresarial em meados dos anos 60, em resposta à obsolescência dos tradicionais
planejamentos a médio e longo prazos e à dificuldade de esses instrumentos se
adaptarem a um ambiente turbulento, em constante mutação. A partir da década de
80 o enfoque do planejamento estratégico ganhou amplitude, profundidade e
complexidade dando origem à administração estratégica.
·
A visão estratégica de um negócio pode ser
alcançada através de um processo sistemático de análise e síntese, o planejamento
empresarial.
·
Denominamos planejamento empresarial ao conjunto
das atividades de planejamento que se estendem a todos os níveis da empresa.
·
A evolução mais recente do planejamento
empresarial se deu nos anos 80, caracterizando a administração estratégica.
·
A administração estratégica vai além de um
processo sistemático de análise de informações, pois procura capacitar as
pessoas a pensar estratégicamente, alcançando uma mudança de comportamento dos
decisores.
·
O planejamento estratégico é o processo que
ocorre no nível estratégico da estrutura da organização (geralmente a cúpula
diretiva ou comitê reunindo a alta gerência) e deverá nortear as atividades de
planejamento nos demais níveis hierárquicos.
·
Conforme William R. Dill, a empresa que pretende
implantar a Administração Estratégica deverá sobrepujar três desafios:
1. Convencer
a gerência a pensar em termos estratégicos, fazendo com que não apenas
questione o que deve persistir na organização mas também o que deve ser
alterado.
1. Garantir
a resposta organizacional, ou seja, desenvolver formas de acompanhamento e
controle do estabelecimento e implantação das etapas envolvidas no processo de
administração estratégica.
1. Enfrentar
o ambiente. Além dos desafios e oportunidades que a empresa encontra no
ambiente, deve também considerar a multiplicidade de agentes que o compõem:
consumidores, clientes em geral, políticos, organizações sem fins lucrativos,
órgãos representativos do governo etc.
·
Para Ansoff e Hayes, o planejamento estratégico
tem eficácia limitada na resolução de problemas iguais. Isso porque, centrando
sua análise no ambiente externo, o planejamento estratégico pressupõe que as
condições internas da empresa não sofrerão alterações. A Administração
Estratégica surge então como uma evolução das idéias iniciais do planejamento
empresarial, buscando considerar a variabilidade de todos os elementos
envolvidos no processo: a configuração interna da empresa, as condições
ambientais e as relações que se estabelecem entre a empresa e o ambiente, em
seus diversos campos (econômico, social, político, cultural etc.).
·
A crítica mais comum à administração estratégica
refere-se à dificuldade de prever a melhor estratégia de longo prazo em um
ambiente com alto nível de turbulência ambiental.
·
O planejamento estratégico surgiu como uma
ferramenta para se enfrentar os desafios de um ambiente em turbulência tanto
política como social ou econômico e que a administração estratégica não é tão
somente um novo método para pensar sobre o problema, mas requer também novas
competências e culturas sobre gerenciais capazes de traduzir o pensamento em
ação estratégica.
4-) ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
·
A democratização das relações sociais, o
desenvolvimento de uma consciência de classe trabalhista, a elevação do nível
educacional, a complexidade das empresas modernas, a velocidade vertiginosa de
mudanças e a intensificação das comunicações são algumas das razões que
justificam a adoção de um maior grau de envolvimento dos funcionários na gestão
das empresas.
·
Destaque deve ser conferido à turbulência
ambiental, onde sobressai o acirramento da concorrência. Para garantir sua
expansão ou ao menos sua sobrevivência, as empresas atentas procuram se
dinamizar a partir de suas relações internas, descobrindo, incentivando e
utilizando as potencialidades de seu corpo de funcionários.
·
O interesse pela administração participativa foi
reforçado no mundo ocidental, principalmente a partir do declínio da hegemonia
econômica dos Estados Unidos. Tal decadência foi caracterizada pelo crescimento
lento da produtividade das suas empresas.
·
Apesar do desenvolvimento tecnológico
norte-americano, seu índice de produtividade não acompanhou o de outros países
- Alemanha Ocidental, França, Japão e Itália - durante a década de 70, gerando
perda de competitividade dos seus produtos em quase todos os mercados do mundo,
inclusive em suas próprias fronteiras.
·
A administração participativa despontou e se
consolidou como um dos fatores diferenciadores de produtividade e contribuiu
para o extraordinário avanço tecnológico dos produtos fabricados em países
orientais.
·
A participação consiste basicamente na criação
de oportunidades para que as pessoas influenciem decisões que as afetarão.
·
O propósito da administração participativa é
assegurar que decisões efetivas sejam feitas pelas pessoas certas.
·
A administração participativa é uma filosofia ou
política de administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar
decisões, resolver problemas, aprimora a satisfação e a motivação no trabalho.
·
A administração participativa ou a idéia de
participação existe desde a Antigüidade e foi inventada pelos gregos, com o
nome de democracia; não se trata, portanto, de uma invenção japonesa.
·
Embora a idéia seja antiga, passou a tomar corpo
no mundo moderno somente a partir da Segunda Guerra Mundial, assumindo forma
concreta e despertando o interesse das organizações.
·
A palavra autogestão é a tradução literal do
francês autogestion, podendo ser definida como um método que torna o
conjunto do corpo social capaz de exercer sua liberdade, a cada instante.
·
A concepção de que patrões e assalariados devam
ser considerados como associados através da participação dos trabalhadores nos
lucros é uma delas. Fayol vislumbrou que a participação nos lucros poderia
representar o acordo entre o capital e o trabalho.
·
Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville são
considerados patronos da corrente democrática que postula a participação nas
empresas como uma extensão da democracia política da sociedade civil,
incorporando valores democráticos no âmbito da empresa.
·
Embora alguns autores vejam na participação dos
lucros um pretexto para levar o assalariado a trabalhar com maior intensidade
sem aumento correspondente em sua remuneração real e com isso intensificando
sua exploração, a idéia permaneceu e passou a constar da pauta de negócios e
discussões legais.
·
Concepção de participação
·
Visão Socialista - Baseada nas idéias de
Fourier, Marx e Proudhon, aspira a construção de uma sociedade
participacionista e autogestionária, em todas em todas as esferas nas quais o
homem se desenvolve.
·
Teoria Democrática - Tem Rousseau, Stuart
Mill e Tocqueville como patronos, postulando a incorporação de valores
democráticos no âmbito das empresas.
·
Relações e Desenvolvimento Humanos - Esta
perspectiva emerge do ambiente gerencial, ignora o conflito de poder ou de
classes e assume que tudo pode ser resolvido através de boas relações, isto é,
por meio de autêntica e confiante maneira de relacionar-se.
·
Produtividade e Eficiência - A
participação é instrumentalizada como uma tecnologia social à disposição da
gerência e destinada a assegurar maior produtividade e eficiência. O foco é
deslocado da participação para o conteúdo do trabalho, através de diferentes
estratégias, a exemplo de enriquecimento das funções e do cargo. Postula uma
maior participação na tarefa.
·
Objetivos genéricos que pretende alcançar com a
administração participativa:
·
responsabilidades sociais da empresa;
·
equilíbrio dos interesses dos vários envolvidos;
·
cultura democrática;
·
redução da alienação;
·
utilização de todo o potencial das pessoas;
·
diminuição de conflitos através da cooperação;
satisfação das pessoas;
·
maior competitividade.
·
A participação direta é dirigida à pessoa,
considerada individualmente. A participação indireta é destinada aos
trabalhadores, considerados coletivamente. A participação indireta é a
participação dos diferentes membros da organização nas funções diretivas,
através de representantes escolhidos por eles para esse fim.
·
Segundo Paulo Roberto Motta, existem quatro
formas possíveis de participação indireta. Cada uma delas influencia
diretamente o processo decisório:
·
Comitês de empresa - com função
basicamente consultiva ou cooperativa, possuem baixo poder de decisão,
normalmente relacionados à área de administração de pessoal.
·
Negociações coletivas - buscam
estabelecer as condições gerais de emprego e trabalho, através de negociações
entre dirigentes e sindicalistas.
·
Co-gestão - institucionaliza a
representação dos funcionários na direção efetiva da empresa, em órgãos e
proporção variáveis. Visa a estabelecer bases de cooperação e harmonia entre
sindicatos e empresas.
·
Autogestão - consiste no exercício
coletivo do poder, através da autonomia dos grupos de membros da empresa para
decidir acerca dos destinos, processos e resultados do trabalho. Assim, a
autogestão gere o produto do exercício da gestão participativa.
·
Para a implementação da administração
participativa, existem alguns pontos comuns e nos quais a organização deve
investir necessariamente: informação, treinamento e comunicação, onde
pretende-se promover as mudanças culturais necessárias, que envolvem uma
mudança de atitude e uma mudança de valores.
·
A Autogestão e a Co-gestão no Brasil
·
No Brasil a autogestão e a co-gestão tornaram-se
alternativas contra a falência do empreendimento e contra o desemprego. Ainda
recentes no Brasil, esses modelos costumam ser adotados por empresas em
situação pré-falimentar, embora haja empresas em situação normal que também
estão aderindo à autogestão.
·
Para gerir esse tipo de processo de mudança foi
criada em 1992 a ANTEAG - Associação dos Trabalhadores em Empresas de
Autogestão e Participação Acionária. A filosofia implícita na atuação da
associação é a de que a autogestão pode representar uma salvaguarda efetiva do
emprego.
As empresas afiliadas na ANTEAG se classificam como:
·
Empresas de autogestão - Os trabalhadores
têm de 51% das ações, com pleno controle da tomada de decisões e da gestão
empresarial, planejamento estratégico, política de investimentos e de inovação
tecnológica, educação de mão-de-obra etc.
·
Empresas de co-gestão participativa - Os
trabalhadores têm entre 20% e 51% das ações, além de um controle concreto na
tomada de decisões no chão de fábrica.
·
Cooperativas de autogestão - Têm no
máximo 5% de empregados contratados, sendo os restantes cooperados formais que
controlam a cooperativa.
·
Exemplo da recuperação empresarial através da
adoção da administração participativa, podemos citar:
Ricardo Semler - recuperou a empresa de sua família com base na
diversificação da produção e através de dez mandamentos para os casos em que a
sobrevivência da empresa a longo prazo dependa de atrair e manter pessoas:
1. Salários
e benefícios adequados.
2. Respeito
pelo indivíduo.
3. Produto
que seja capaz de gerar orgulho.
4. Sensação
de envolvimento e espírito de equipe.
5. Espaço
para opinar.
6. Preocupação
com treinamento e aperfeiçoamento.
7. Seriedade
incontestável da empresa.
8. Relativa
segurança no emprego.
9. Profissionalismo,
com ausência de favorecidos e protegidos.
·
A administração participativa deve ser
continuamente acompanhada e atualizada. Caso contrário, os funcionários cairão
nas garras da mesma acomodação que existe em empresas rígidas e
desestimulantes. Com o passar do tempo, a repartição dos resultados, por
exemplo, corre o risco de ser vista como uma espécie de décimo quarto salário,
uma obrigação a mais da empresa, sem qualquer referência à contrapartida por
parte dos funcionários.
·
A resistência à adoção da administração
participativa também pode partir dos próprios sindicatos, que por vezes vêem na
gestão interesses de manobra da massa trabalhadora, servindo de paliativo às
reivindicações dos funcionários. Por outro lado, os acionistas também podem se
opor aos pressupostos da administração participativa, em especial à
distribuição dos lucros, vendo nela até mesmo a violação de direitos
constitucionais de garantia da propriedade privada.
·
A crítica mais contumaz se faz à administração
participativa no Brasil diz respeito à estrutura de pagamento dos encargos. A
antiga legislação brasileira fazia com que os encargos sociais recaíssem também
sobre a parcela do lucro repartido entre os funcionários. Entretanto, a
Constituição de 1988 se propôs a eliminar esse problema, desvinculando
participação nos lucros e salários. Além disso, ao prever a divisão dos lucros
em seus estatutos, este é descaracterizado como salário e não se exige o
pagamento dos encargos sociais. A partir de 1994, através da Medida Provisória
nº 794 (posteriormente reeditada através de outras medidas provisórias), o
governo federal instituiu a obrigatoriedade da divisão de lucros, como ocorre
na França e na Suécia. Essa medida parece ter colaborado para o direcionamento
das empresas a uma filosofia de administração participativa, valorizando toda potencialidade
de seus funcionários no cumprimento das metas da organização.
5-) ADMINISTRAÇÃO JAPONESA
Os “Keiretsu”
·
Após a derrota na Segunda Guerra Mundial,
encontramos um povo decidido a apagar as lembranças do período anterior e uma
nação em busca de prosperidade. Uma nova visão de poder se instala: não mais
expansão através do poderio militar, mas através do poder econômico.
·
Apesar dos rigores da intervenção,
particularmente nos aspectos econômicos, o Japão acaba se beneficiando da
guerra fria entre EUA e a ex-URSS. A fim de manter um forte aliado no Oriente,
algumas exigências da intervenção americana são afrouxadas, permitindo a
ascensão dos keiretsu (trustes industriais japoneses, que nos EUA não seriam
permitidos pela legislação).
·
Este período pós-guerra caracteriza-se por uma
crise generalizada, que cede com a consolidação do que se considera os três
pilares da recuperação do país em pouco mais de duas décadas: um partido
político forte consolidado no poder, paz trabalhista e unificação do povo.
Some-se a isso o compromisso do governo com a educação, além da valorização
cultural da instrução; uma alta taxa de poupança interna; a ampla utilização
dos serviços de consultoria para o desenvolvimento empresarial; a compra de
tecnologia e a manutenção da essência de valores culturais seculares, apesar do
processo de ocidentalização do estilo de vida ocorrido a partir do início da
restauração.
·
O sistema de produção japonês, tal como é
estruturado atualmente, surgiu nos vinte e cinco anos seguintes à Segunda Guerra
Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi
Ohno. Daí decorrem as duas denominações do método: Sistema Toyota de Produção
ou Ohnoísmo.
·
São características básicas do Ohnoísmo:
·
Just-in-Time - sincronização do fluxo de produção,
dos fornecedores aos clientes.
·
Kanban - sistema de informação visual,
que aciona e controla a produção.
·
Muda - busca da eliminação total de
qualquer tipo de desperdício.
·
Kaizen - busca do melhoramento contínuo
em todos os aspectos, portanto se refletindo na produtividade e na qualidade,
sendo os círculos de controle da qualidade apenas um dos seus aspectos.
·
Características da administração Japonesa
·
Administração participativa - A administração
japonesa se baseia na forma participativa de gestão, envolvendo os aspectos
citados no capítulo anterior: participação dos funcionários no processo
decisório, negociação de metas, trabalho em grupo, controle exercido através de
liderança, comunicação bilateral, participação nos resultados.
·
Prevalência do Planejamento Estratégico - A
falta de planejamento desperdiça mão-de-obra, recursos materiais e tempo,
elevando os custos de produção, gerando perdas de mercado e desemprego. Através
do estabelecimento de um planejamento estratégico a empresa ganha
flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender às necessidades de
seus clientes e conquistar os clientes da concorrência.
·
Visão Sistêmica - A empresa é um sistema,
pressupondo o conhecimento das inter-relações de seus diversos componentes. O
trabalhador tem consciência de que se a empresa alcançar lucros maiores, ele
terá benefícios diretos (melhorando seu nível de vida) e indiretos
(participando dos resultados).
·
Supremacia do Coletivo - O coletivo
prevalece sobre o individual. O ser humano, visto como o bem mais valioso das
organizações, deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas
compartilhadas da empresa, preenchendo suas necessidades humanas e se
auto-realizando através do trabalho. Satisfação e responsabilidades também
passam a ser valores coletivos.
·
Busca da Qualidade Total - A Qualidade
Total é assegurada pelo Controle de Qualidade Total - CQT (Total Quality
Control), baseado em um sistema de métodos estatísticos, centralizado no
melhoramento do desempenho administrativo. Seus resultados são garantia da
qualidade, redução de custos, cumprimento dos programas de entrega,
desenvolvimento de novos produtos e administração do fornecedor. A forma mais
usual de se por em prática o CQT é através dos Círculos de Controle de
Qualidade, grupos pequenos, que executam voluntariamente as atividades de
controle de qualidade.
·
Produtividade - O aumento da
produtividade é um dos objetivos de qualquer organização. A administração
japonesa propõe que, para atingi-lo, seja adotada uma visão cooperativa dos
funcionários, incentivando o envolvimento de todos na consecução das metas da
empresa. Apesar de calcar sua filosofia nos valores de realização pessoal dos
funcionários, a empresa japonesa reconhece que o incentivo monetário é uma
poderosa ferramenta na busca do comprometimento de seus membros com os
objetivos empresariais.
·
Flexibilidade - Para responder
rapidamente às flutuações de mercado, a flexibilidade é refletida em vários
aspectos: racionalização dos espaço, equipamentos de utilidade geral e
versáteis, lay out celular, nivelamento e seqüenciamento da produção em
pequenos lotes, redução de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e
flexíveis.
·
Recursos Humanos - A ênfase é no trabalho
em grupo, na cooperação, no aproveitamento da potencialidade humana. Nas
grandes empresas existe estabilidade no emprego, distribuição de bônus e outros
benefícios. A ascensão na carreira é lenta. O treinamento é intenso e a
estrutura de cargos é estremamente vaga.
·
Tecnologia e Padronização - Busca-se a
harmonia entre o homem, a máquina e o processo. O trabalho padronizado é tido
como fundamental para garantir um fluxo contínuo de produção. Primeiro ocorre a
racionalização do processo; depois, se conveniente, a automação.
·
Manutenção - Os operadores são
responsáveis pela manutenção básica, dispondo de enorme autonomia para
interromper um processo errado. A manutenção preventiva também é privilegiada.
·
Limpeza e Arrumação - São
responsabilidades de todos, visando a manutenção do ambiente e a facilitação da
administração dos recursos.
·
Relação com Fornecedores e Distribuidores - A
subcontratação externa, prática antiga no Japão, mantém-se e é reforçada pela
formação dos Keiretsu. Com o desenvolvimento no pós-guerra, ela evolui para uma
relação de apoio técnico e financeiro, cooperação e confiança.
·
Cultura Organizacional - Procura-se
estabelecer um clima de confiança e responsabilidade, baseado no respeito à
hierarquia, na participação das pessoas no envolvimento da tarefa, nas decisões
consensuais e na harmonia das relações.
·
O sistema de produção japonês não é um sistema
perfeito, como alguns de seus defensores querem fazer crer. Dois pontos frágeis
são bastante visíveis: depende da cooperação irrestrita das pessoas e é um
sistema praticamente sem folgas. Sendo assim, qualquer erro gera graves
repercussões em todo o processo. Ele depende basicamente das pessoas, da sua
competência, exigindo portanto qualificação, treinamento e reciclagem
constantes.
·
A busca de consenso e o emprego vitalício, por
exemplo, podem favorecer a burocracia e a morosidade no processo decisório. A
estabilidade no emprego implica no rigoroso planejamento das necessidades de
pessoal, seu plano de carreira e critérios de avaliação, mas depende
principalmente da relativa estabilidade do faturamento da empresa, que é cada
vez mais influenciado pelas tendências e preferências de um mercado
globalizado.
·
O crescimento excessivo do números de produtos,
a diminuição do seu ciclo de vida, o desenvolvimento de um consumismo
ambientalmente irresponsável e a concorrência predatória também podem ser
ressaltados como pontos vulneráveis do modelo.
·
William E. Deming - Pioneiro no estudo da
administração japonesa, e teve ativa participação na reconstrução do Japão, no
início do pós-guerra.
·
Preconizando um melhor desempenho de processos e
um aprimoramento contínuo da qualidade dos produtos, Deming relacionou quatorze
passos para que a organização logre êxito. São elas:
1. Aprimorar
continuamente o produto e o serviço, desenvolvendo planos e métodos para
problemas presentes e futuros.
2. Adotar
a qualidade como filosofia.
3. Acabar
com a independência da inspeção em massa.
4. Não
negociar apenas com base no preço.
5. Melhorar
constantemente o sistema de produção e serviço.
6. Instituir
treinamento e retreinamento.
7. Instituir
a liderança.
8. Afastar
o medo.
9. Eliminar
as barreiras entre as áreas de apoio, promovendo uma integração horizontal
entre os departamentos.
10. Eliminar slogans
e metas que provoquem frustrações e ressentimentos.
11. Substituir
cotas numéricas por definição de qualidade.
12. Remover as
barreiras ao orgulho da execução.
13. Instituir
um sólido programa de educação e retreinamento.
14. Agir no
sentido de concretizar as transformações.
·
Alvin Tofler afirma que a decadência do
poder norte-americano é resultado da diluição das informações. Como
contra-partida, o Japão consegue cada vez mais poder, através da informação, do
conhecimento e da tecnologia. Tofler faz uma analogia com um ritual japonês,
segundo o qual as realizações são conseguidas através de uma espada, de uma
jóia e de um espelho.
·
espada
(arma), jóia (dinheiro) e espelho (mente), mente e®Na tríade dinheiro são símbolos do poder empresarial
japonês: “uma arma pode lhe conseguir dinheiro ou pode arrancar uma informação
secreta dos lábios de uma vítima; o dinheiro pode lhe comprar informações ou
uma arma; porém a informação pode ser usada para aumentar o dinheiro de que
você dispõe ou para multiplicar a força sob seu comando”. Do conhecimento,
portanto advêm a força e a riqueza japonesas.
6-) “BENCHMARKING”
·
Alguns autores defendem que a origem do benchmarking
está no princípio japonês do dantotsu, processo de busca e superação dos
pontos fortes dos concorrentes.
·
Sua primeira aplicação enquanto técnica, ocorreu
na Xerox Corporation, nos Estados Unidos, em 1979.
·
O benchmarking defende o preceito de que
ninguém é melhor em tudo. Sendo assim, detectar e copiar o que cada empresa tem
de melhor significa economizar tempo, dinheiro e trabalho.
·
Na medida em que as empresas copiam umas das
outras e aprimoram o que foi copiado, passam a ser melhores do que as
originais. A partir de então são cada vez mais copiadas e superadas, em um
processo cumulativo.
·
O benchmarking possui um diferencial
frente ao planejamento estratégico, por procurar, além de suas próprias
operações ou indústrias, fatores-chave que influenciem produtividade e
resultados. Para tanto, deve:
·
Avaliar os pontos fortes e fracos de cada uma de
suas atividades.
·
Perceber quais são os líderes nas mais diferentes
atividades.
·
Adotar os pontos fortes dos líderes, não
simplesmente copiando-os mas entendendo porque são pontos fortes e então
superá-los.
·
Algumas críticas são apontadas pelos próprios
defensores do benchmarking, como o fato de que a cópia de práticas
concorrenciais pode encobrir pontos que não são dignos de emulação.
·
O benchmarking competitivo pode ajudar a
empresa a alcançar o desempenho dos concorrentes, sem que revele práticas para
superá-las.
·
Nem todas as empresas do mesmo segmento se acham
dispostas a abrir voluntariamente suas portas para que seus concorrentes possam
examiná-las.
III - ESTRATÉGIAS EMERGENTES DE GESTÃO
1-) ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA
·
O termo entrepreneur foi cunhado por
volta de 1800 pelo economista francês Jean-Baptiste Say, para identificar o
indivíduo que transfere recursos econômicos de um setor de produtividade mais
baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento
(empreendedor perturba e desorganiza.
·
Para Schumpeter a tarefa do empreendedor é a
destruição criativa. Ele postulava que o desequilíbrio dinâmico provocado pelo
empreendedor inovador, em vez de equilíbrio e otimização, é a norma de uma
economia sadia e a realidade central para a teoria econômica e a prática
econômica.
·
Segundo Drucker, o empreendedor sempre está
buscando a mudança, reage a ela e a explora como sendo uma oportunidade. Ele
cria algo novo, algo diferente, ele muda ou transforma valores, não
restringindo o seu empreendimento a instituições exclusivamente econômicas. Ele
é capaz de conviver com os riscos e incertezas envolvidos nas decisões. Ele
inova. Contudo, seu espírito empreendedor não é uma característica de
personalidade. Qualquer indivíduo que tenha à frente uma decisão a tomar pode
aprender e se comportar de forma empreendedora.
·
A inovação é o ato que contempla os recursos com
a nova capacidade de criar riqueza, de fato podendo até criar um recurso na
medida em que dote de valor econômico alguma coisa da natureza, não utilizada
anteriormente para esse fim. A inovação não precisa ser técnica, não precisa
ser uma coisa, não se restringe a uma invenção. Pode ser social também.
Essencialmente ela consiste na concretização de idéias.
·
A inovação atribui ao empreendedor a habilidade
de edificar negócios que geram empregos e a habilidade de manter naturalmente a
inovação sistemática no seu negócio diferenciando-o e mantendo-o competitivo no
mercado.
·
O espírito empreendedor seria então o grande
responsável pela criação e prosperidade de negócios de sucesso.
·
Empreendedores não nascem feitos, não são
fabricados e nem são pequenos gênios. Eles acontecem em função das
circunstâncias. Seu objetivo final não é tornar-se milionário, as realizações
são suas metas.
·
Empreendedores não possuem um caráter
indefinido, não estão prontos a passar por cima da lei, nem estão à espreita de
um trouxa para tirar vantagem. Sua análise de risco é relativa; eles consideram
mais arriscado deixar seu futuro nas mãos de outras pessoas. Ser empreendedor
não significa abrir um negócio mas se tornar competitivo.
·
Adotar doutrinas é sempre uma atitude que tende
a amarrar o funcionamento das empresas. Mas existem alguns princípios básicos,
que contribuem para estimular a criação ou a manutenção de um espírito
inovador.
·
Programar a inovação sem que haja necessidade
premente é certeza de fracasso.
·
Alguém deve ser pessoalmente responsável, embora
todos devam sentir o calor ardente da necessidade.
·
São fundamentais o sentimento de urgência e a
criação de crises. O truque, na verdade, é administrar a crise em pequenas
doses, regulares, criando pequenos tremores e não terremotos gigantescos.
·
É de bom senso adotar um método e
experimentá-lo. No caso de falha, admitir francamente e experimentar outro. A
única maneira de inovar é entar algo, sempre.
·
Inovação sem ação pode render um prêmio Nobel,
mas não renderá clientes. Por isso, estimular a inovação não é suficiente; é
preciso liberdade para agir. Os empreendedores movem-se com agilidade porque
não têm de pedir permissão movem-se com agilidade porque não têm de pedir
permissão para seis níveis para poder agir.
·
O gênio criativo do trabalhador comum deve ser
libertado, ninguém conhece a empresa melhor do que ele.
·
Focalize a inovação naquilo que pode mantê-lo
competitivo. A única forma de assegurar que nada dê errado é focalizando a
inovação nos produtos e nas relações com os clientes. Coloque-se em mangas de
camisa e saia a campo. Inovações nos processos internos não podem perder de
vista os resultados a serem obtidos em ambos os focos: produtos e cliente.
·
Só quem manda pode livrar a empresa da
burocracia. Não é a parte mais fácil do trabalho, mas os resultados são
brilhantes. A companhia não explode; pelo contrário, as coisas ficam mais
fáceis.
·
Intrapreneuring é um método para aplicar
o espírito empreendedor, onde muitas das melhores pessoas estão nas grandes
organizações. Nestas empresas não há falta de boas idéias, mas dificuldade de
implementá-las, resultando num estado de estagnação generalizado. Esse quadro
resulta na falta de inovações e perda de competitividade em relação,
principalmente, a concorrentes mais ágeis, que ou são pequenos, ou estão
organizados como pequenos.
·
Conforme Gifford Pinchot III , os dez
mandamentos do intrapreneur são:
1. Vá
para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido.
2. Evite
quaisquer ordens que visem interromper seu sonho.
3. Execute
qualquer tarefa necessária a fazer seu projeto funcionar, a despeito de sua
descrição de cargo.
4. Encontre
pessoas para ajudá-lo.
5. Siga
sua intuição a respeito das pessoas que escolher e trabalhe somente com as
melhores.
6. Trabalhe
de forma clandestina o máximo que puder; a publicidade aciona o mecanismo de
imunidade da corporação.
7. Nunca
aposte numa corrida, a menos que esteja correndo nela.
8. Lembre-se
de que é mais fácil pedir perdão do que pedir permissão.
9. Seja
leal às suas metas, mas realista quanto às maneiras de atingi-las.
10. Honre seus
patrocinadores.
2-) O FIM DO EMPREGO
·
O desemprego não é um fenômeno novo na história
da civilização. No início do século Taylor foi acusado de provocar desemprego
com seus princípios de administração científica. Durante a revolução industrial
massas de trabalhadores do campo foram deslocados e posteriormente absorvidos
pelas indústrias nascentes. A quebra da bolsa de Nova York, em 1929, repercutiu
na maioria dos países industrializados, causando depressão econômica e níveis
de desemprego alarmantes.
·
Os níveis de emprego são um fato econômico
considerado normalmente no planejamento institucional.
·
A preocupação com a falta de trabalho remunerado
está sendo amplamente discutida, da mesma forma que em períodos anteriores à
crise. Por isso, se de um lado o tema não pode ser ignorado, pois impactará em
todos os cidadãos da aldeia global, por outro lado deve ser tratado com
realismo, já que se trata de um problema inserido num amplo contexto e
condicionado a muitas variáveis.
·
As filas de desempregados e subempregados
crescem diariamente na América do Norte, na Europa e no Japão. Mesmo as nações
em desenvolvimento estão enfrentando o desemprego tecnológico, na medida em que
as empresas multinacionais constroem instalações de produção com tecnologia de
ponta em todo o mundo, acarretando a substituição de milhões de trabalhadores
de baixa remuneração, sem qualificação ou semiqualificados, tanto
administrativos quanto operacionais.
·
Vários fenômenos econômicos relacionados são
resultados do equilíbrio dinâmico instável de cinco grandes forças da economia
mundial atual:
·
O fim do comunismo;
·
Um deslocamento tecnológico no sentido das
indústrias de alto conteúdo de massa cinzenta;
·
Um crescimento demográfico sem paralelo na
história;
·
Uma economia globalizada; e
·
Uma era sem potências econômicas, políticas e
militares dominantes.
·
O desemprego tecnológico é um dos problemas que
emergem do choque dessas forças. Junte-se a ele o enfraquecimento das vantagens
comparativas clássicas - Mão-de-Obra, Terra e Capital - com a emergência do
setor do conhecimento que não reconhece fronteiras. Acrescente-se à
globalização econômica e financeira, apesar da formação dos blocos econômicos
de desenvolvimento, sem que os governos possam estabelecer controles efetivos.
E junte-se o envelhecimento da população, que compromete os sistemas de
seguridade social. Enfim, a precária integração política internacional.
·
A guerra fria acabou, mas o confronto apenas
deixou de ser militar para se tornar econômico.
·
O desemprego deve ser compreendido como uma das
conseqüências do desenvolvimento tecnológico, que permeia direta ou
indiretamente a maior parte dos problemas emergentes.
·
O desenvolvimento tecnológico não pode ser
detido, pois trata-se da própria capacidade de criação do intelecto humano. Em
que pesem todos os seus desdobramentos nefastos, o desenvolvimento tecnológico
também trouxe riqueza para as nações que nele investiram. Por isso ele não deve
ser detido, mas direcionado para o bem estar de toda a humanidade.
·
As empresas, individualmente, estão fazendo o
que consideram necessário para sobreviver no mercado, mas a sua ação coletiva
está criando um impacto mais amplo, que poderá significar uma ameaça política
ao capitalismo liberal.
·
Os trabalhadores ficam inseguros e sensíveis a
políticos nacionalistas, que prometem proteger e preservar seus empregos.
·
O desafio para este século será criar o capitalismo
sustentável, um sistema que, embora baseado em princípios de mercado
encorajadores da competição, leva em consideração o respeito pelo meio ambiente
e deverá evitar que se crie uma situação na qual apenas uma pequena elite
altamente educada tenha bons empregos e todos os demais vivam inseguros em
relação ao trabalho.
·
Ainda que seja impactante, não causa surpresa
que o principal executivo de uma empresa anuncie a demissão de centenas de
pessoas. Trata-se de uma questão de sobrevivência: ou a empresa se mantém
competitiva, ou não poderá servir aos interesses de seus empregados e da
sociedade.
·
Também não significa que o desemprego seja um
problema a ser enfrentado unicamente pelos governantes. Ele envolve todas as
pessoas enquanto cidadãos, pois além da discussão do trabalho em si, vários
outros aspectos relacionados ao convívio em sociedade estão em jogo, como por
exemplo os níveis de violência e criminalidade, em correlação direta com o
desemprego.
·
Não obstante as divergências entre os
economistas, parece que todos concordam com um pressuposto básico da teoria
econômica: sem renda não há demanda. É partindo desse pressuposto que novas
propostas estão sendo formuladas.
·
Uma proposta para minimizar o desemprego foi
formulada por Jeremy Rifkin, considerando basicamente uma combinação entre
redução da jornada de trabalho e investimento no terceiro setor, o social. Esta
proposta assume implicitamente que a manutenção do trabalho remunerado é
essencial para sustentar a demanda.
·
Como os seres humanos não são capazes de
produzir todos os bens e serviços que desejam para satisfazer suas
necessidades, uma parte das atividades por eles desempenhadas deverá se
classificar como trabalho remunerado. Ainda sob um ponto de vista psicossocial,
Rifkin pressupõe a necessidade intrínseca de os seres humanos se manterem
ativos.
·
Segundo Rifkin, a redução da jornada de trabalho
seria uma forma de participação no aumento generalizado de produtividade,
resultante da revolução da informação. Por outro lado, representaria um
investimento direto e significativo na promoção da qualidade de vida das
pessoas, uma vez que, o autor aponta uma tendência de as pessoas não estarem
mais dispostas a fazer sacrifícios pelo trabalho remunerado, preferindo dedicar
mais tempo às suas vidas pessoais.
·
A redução da jornada de trabalho exigiria
medidas institucionais, não necessariamente restritas às fronteiras nacionais,
para o desenvolvimento de um sistema de tarifas internacionais que promovesse
avanços mundiais nos padrões de trabalho.
·
O segundo aspecto na formulação de Rifkin se
refere à reformulação do contrato social. Anteriormente media-se o valor humano
quase exclusivamente em termos comerciais. Com a reformulação dos padrões de
referência, o valor humano passa a ser medido pelas relações comunitárias, nas
quais doar o próprio tempo a outros toma o lugar de relações de mercado.
·
Esse setor independente seria a força
aglutinante de uma economia social, atendendo aos vários interesses do povo, às
necessidades e aspirações de milhões de pessoas que de alguma forma foram
excluídas ou não foram adequadamente atendidas pela esfera comercial.
·
De certa forma, toda a proposta de Rifkin
repousa na necessidade de definição de um novo papel para o governo, o poder
instituído. Com o recuo do governo de seu papel tradicional de provedor de
última instância, apenas um esforço organizado encabeçado pelo terceiro setor e
adequadamente apoiado pelo setor público será capaz de prestar os serviços
sociais básicos - alimentação, meio ambiente - e começar o processo de
revitalização da economia social e da vida cívica de cada país.
·
Não faz sentido discutir desemprego
considerando-se as organizações de forma individual. Embora o desemprego global
deve ser enfrentado, ao nível de um negócio o trabalho continua existindo. O
que muda são suas características intrínsecas.
·
Conforme Drucker, devemos nos tornar uma
sociedade de organizações baseadas nas informações em tempo real e no
conhecimento. Com a complexidade e sofisticação crescentes das operações,
estes dois elementos conduzirão aos requisitos básicos que deverão caracterizar
o trabalho nas organizações: responsabilidade e confiança mútuas. O que não
significa, entretanto, diminuição do controle.
·
Segundo Ivan Martins, o trabalho tende a
tornar-se mais rigoroso, pois na verdade caminhamos para o controle on line,
internamente à organização através de redes corporativas, as intranets,
que já começam a se desenvolver nas corporações e que bem poderão incluir a
rede de clientes e fornecedores.
·
Embora as pessoas sejam proprietárias do
principal fator de produção, o conhecimento, elas continuarão dependendo do
acesso às organizações para sobreviver e fazer sua contribuição.
·
Na verdade responsabilidade e confiança mútuas
não são privilégio da era da informação; sua exigência passa apenas a ser
enfatizada. O que está realmente se transformando são as condições em que o
trabalho é oferecido.
·
O novo enfoque é: o trabalho que precisa ser
feito. As pessoas não deverão ser contratadas para um determinado cargo ou
função, elas serão contratadas para desempenhar determinado trabalho
condicionado a determinados resultados. Terminado o trabalho, apresentados os
resultados e não havendo momentaneamente outra tarefa a ser executada, fim do
contrato.
·
Ao nível das operações de um negócio, pessoas
continuarão sendo necessárias, embora cada vez em menor número devido à
automação. Essa é uma forma de tornar-se mais ágil e flexível, reforçando o fim
do emprego caracterizado por cargos e funções distribuídos nas estruturas funcionais.
·
Isso posto, ficam aparentes três desafios a
serem enfrentados.
·
O primeiro desafio se refere à existência
ou não de oportunidades de trabalho suficientes para manter os níveis de
emprego padrões dignamente aceitáveis. Entretanto, isto é praticamente
impossível dadas as atuais tendências. É por isso que se propõe como
alternativa para este desafio investimento no terceiro setor, o setor social.
·
O segundo desafio está relacionado às
pessoas que estão formalmente empregadas e que tendem a constituir duas classes
de trabalhadores: os trabalhadores do conhecimento e os trabalhadores de
serviços, pois subentende-se a automação dos processos industriais. Drucker
defende a necessidade de se buscar o aumento da produtividade dos trabalhadores
de serviços para evitar o perigo de um conflito de classes entre os dois
grupos, devido ao reflexo das diferenças de produtividade na remuneração e nos
benefícios recebidos pelo trabalhador. A este conflito esperamos que não se
acrescente uma terceira classe, a dos desempregados.
·
O terceiro desafio encontra-se ao nível
das organizações: como estabelecer um elevado nível de colaboração com pessoas
que serão just-in-time(?)
·
Para as organizações tudo indica que a
alternativa repousa sobre um valor básico da cultura das empresas modernas,
desde a ascensão do modelo participativo de gestão à transparência nas relações
do trabalho. A empresa não pode oferecer mais do que está ao seu alcance. Todos
devem se sentir como clientes e fornecedores, na medida em que existe trabalho a
ser realizado.
·
Tanto as empresas devem atrair as pessoas,
quanto as pessoas devem ser atraentes para as empresas e é para responder a
esse tipo de necessidade que define-se o conceito de “empregabilidade”.
·
Do lado da organização, o sistema deve permitir
a aprendizagem contínua, criando oportunidades para o crescimento pessoal dos
seus colaboradores. Do lado das pessoas, deve haver a consciência da
necessidade de desenvolver algumas características que as tornarão atraentes
para uma organização, transformando a própria pessoa em um negócio.
·
Segundo Bridges, todos são trabalhadores
contingenciais. Eles precisam se considerar pessoas cujo valor deve ser
demonstrado em cada situação. As pessoas têm de administrar suas próprias
carreiras, sentindo-se no seu próprio negócio, vendendo seu conhecimento e suas
habilidades. As pessoas devem agir como se estivessem no seu próprio negócio e
manter um plano de autodesenvolvimento, inclusive assumindo a responsabilidade
de investir em seguro-saúde, aposentadoria, treinamento etc.
·
Na realidade do mundo anterior ao século XIX, as
pessoas não tinham empregos no sentido fixo e unitário; elas faziam serviços na
forma de uma corrente constantemente mutante de tarefas. No mundo
pré-industrial, os empregos eram essencialmente atividades, não cargos. A
primeira grande mudança dos empregos ocorreu gradualmente com a revolução
industrial. No mundo de hoje vivemos a segunda grande mudança dos empregos. A
estruturação das organizações em cargos está ruindo. Ela não se sustenta no
mercado globalizado, pois dificulta a agilidade de resposta no mercado e não
mais se justifica diante da tecnologia da informação disponível. Conforme
Bridges, os empregados devem transformar-se em pessoas de negócios, rompendo
com a mentalidade de emprego criada pela revolução industrial.
·
Drucker aponta cinco dimensões, no mínimo,
consideradas na análise da relação entre o indivíduo e o trabalho: fisiologia,
psicologia, comunidade, economia e poder.
·
A dimensão fisiológica está relacionada
às condições de conforto para a realização do trabalho.
·
Na dimensão psicológica o trabalho é uma
extensão de personalidade , é realização, é uma das maneiras pelas quais uma
pessoa conceitua-se a si mesma e mede seu valor.
·
Na dimensão comunitária o trabalho
torna-se o principal acesso à sociedade e à comunidade, representa o
determinante do status da pessoa, é o meio de satisfazer a necessidade
do homem de pertencer a um grupo e manter um relacionamento significativo com
os outros.
·
Na dimensão econômica o trabalho é um
meio de vida a partir do momento em que a sociedade adota mesmo a mais
rudimentar divisão de trabalho. As pessoas, deixando de ser auto-suficientes e
passando a trocar os frutos de seu trabalho, criam um vínculo econômico e produzem
o capital para a economia.
·
A dimensão do poder do trabalho está
relacionada ao fato de que num grupo é pouco relevante o que a pessoa gostaria
de fazer, diante do que precisa ser feito. A autoridade surge como uma dimensão
essencial do trabalho. Ela precisa ser exercida por algo, ou alguém.
·
Na dimensão econômica é o trabalho trocado por
uma receita que caracteriza a demanda e gera o capital para a manutenção da
oferta.
·
Uma organização individualmente considerada se
utiliza do trabalho de seus funcionários como um recurso seu; porém, todos os
outros recursos utilizados para produzir bens ou serviços também são resultados
de trabalho. Assim, todos os recursos utilizados por uma organização podem ser
entendidos com trabalho, já que de alguma forma qualquer recurso é trabalho de
alguém.
·
A organização vende seu produto por um valor
maior do que a soma dos custos dos diversos trabalhos envolvidos gerando um
lucro que é o resultado da soma das energias individuais despendidas na
execução do trabalho e não contabilizadas pelos métodos tradicionais. Ou seja,
economicamente, é o trabalho que suporta a lei básica de mercado, a lei da
oferta e da procura.
·
Sem trabalho não há receita, sem receita não há
demanda, sem demanda não há lucro, sem lucronão há capital, sem capital não há
oferta.
·
Das ciências básicas sabe-se que trabalho é
essencialmente uma forma de energia e que metabolismo é a atividade interna
integrada de todo o ser. Adaptando estes conceitos para os seres vivos, sem
ferir as leis da natureza, podemos dizer que trabalho é a energia despendida
na execução de qualquer atividade, de forma a manter o metabolismo do ser em
funcionamento.
·
Sem trabalho não há atividade, sem atividade não
há metabolismo. Sem metabolismo não há ser vivo. E quanto mais complexo for o
ser, mais complexo será seu metabolismo, mais complexas as atividades para
manter a integridade do ser.
·
Conforme Drucker, que é consistente a análise
das atividades dos complexos seres humanos através de várias dimensões. Apesar
de dimensões distintas que apresentam diferentes exigências e podem ser
analisadas independentemente, elas precisam ser administradas juntas, pois de
sua harmonia dependerá a integridade do metabolismo do ser.
·
As necessidade e os ritmos do metabolismo
humano, em todas as suas dimensões, não funcionam just-in-time, de
acordo com o mercado. Mesmo na dimensão puramente econômica, o mercado é uma
criação do homem para atender suas próprias necessidade, da mesma forma que a
tecnologia - e não o contrário.
·
A criação de um terceiro setor poderia
significar investimento de vulto em atividades tratadas de forma relativamente
marginal pelos setores de bens e serviços, muito além de atividades de caridade
e assistência social. De certa forma, após uma análise isenta, podemos concluir
que este setor já existe. O que falta é o investimento para explorar suas
oportunidades; falta o eficaz direcionamento governamental; falta a
globalização da solidariedade, visto que a economia, os problemas
transacionais, o mercado financeiro e as informações já estão globalizadas.
·
Um outro aspecto que não pode ser ignorado
quando se trata do tema trabalho é a taxa de natalidade. Com
simplicidade a dúvida pode ser expressa na seguinte pergunta: falta trabalho
ou está sobrando gente? Talvez a perspectiva da superpopulação seja um
mito, se considerarmos a vastidão de terras do planeta. Mas, de qualquer
maneira, quando enfocamos a economia global permanece a dúvida.
·
Trabalho, desenvolvimento sustentável e taxas de
natalidade, entre outros, são assuntos intrinsecamente relacionados, que devem
ser tratados dentro de seu contexto. Esse contexto não se restringe mais à
fronteiras nacionais. Não adianta implantar medidas eficazes num país e ignorar
a miséria em outro, comprometendo o meio ambiente compartilhado. O isolamento
das fronteiras de um país ou de um bloco econômico pode deter correntes
migratórias regionais, mas não detém a deterioração e as catástrofes ambientais
globais que podem ser provocados pela miséria decorrente da falta de trabalho.
·
Não basta o investimento num amplo terceiro
setor, se o crescimento populacional superar a taxa de geração de oportunidades
para proporcionar uma vida digna ao indivíduo. A marginalização e a pobreza
decorrente acontecerão da mesma forma. A pobreza pode ser gerada pela falta de
trabalho ou pela sobra de gente em relação às oportunidades de trabalho que o
mercado comporta.
·
Não obstante a dificuldade do estabelecimento da
relação de dependência entre estas variáveis, pobreza e crescimento populacional
são classificados como indicadores de insustentabilidade, juntamente com
poluição intermitente, ameaças à biodiversidade, escasseamento nas fontes de
recursos e deterioração persistente. Todos esses fatores poderiam resultar em
declínio econômico, ruptura política, desintegração social e deterioração
ambiental. Eles devem ser considerados de forma relacionada e entendidos numa
amplitude global, merecendo um tratamento adequado num foro internacional com
poder efetivo de decisão e ação, muito além de medidas isoladas nas fronteiras
nacionais.
·
A discussão de alternativas para minimizar o
grau de desemprego crescente deve ocorrer em todos os níveis de organização da
sociedade, haja vista que os impactos relacionados se farão sentir no destino
de todos os indivíduos, sem qualquer distinção.
·
A tentativa de buscar soluções para o problema,
de modo que não exista preocupação com o fantasma do desemprego, pelo menos na
próxima década, não encontrada tão-somente na geração de empregos através da
expansão industrial e do desenvolvimento econômico de um país ou região.
·
Aquilo que os economistas denominam de desemprego
estrutural é um fenômeno macroeconômico, provocado pelo avanço tecnológico
da era da informação cujo processo de inovação não estabelece ou aceita limites
que venham a ser impostos.
·
Nas empresas o trabalho continua existindo e
dependendo de quem o saiba fazer. Mudam porém as características do
relacionamento entre empregado e empregador. A tendência é não mais existir
um cargo ou função, mas sim a contratação para executar uma tarefa condicionada
a determinados resultados.
·
Embora não faça sentido discutir o desemprego em
nível das empresas individualmente consideradas, visto que elas estão fazendo o
que é necessário para sua sobrevivência e mesmo o trabalho em si continua
existindo.
·
Espera-se que as organizações participem
ativamente da discussão do problema de desemprego em todos os níveis
institucionais, inclusive se fazendo representar num foro internacional de
discussão. Afinal, é das organizações que fluirão os investimentos para
alavancagem do setor social.
·
De fato, o futuro é das organizações, o que
também significa assumir a responsabilidade de construir o futuro e não apenas
explorá-lo.
3-) GESTÃO EMPRESARIAL: A GESTÃO DA MUDANÇA
·
Com o passar dos anos, várias teorias e modelos
de gestão foram idealizadas, transformando o dia-a-dia das empresas e,
conseqüentemente, das pessoas. Independente do grau de transformações
envolvidas, na forma de administrar, dos elementos são constantes nesses
modelos e teorias.
·
O primeiro deles é a contextualização.
Desde os primórdios da civilização humana, qualquer empreendimento espelha o
grau de desenvolvimento e os anseios da sociedade em que se insere: suas
limitações tecnológicas, o nível de abertura cultural de seu povo, o grau de
ingerência do Estado na vida econômica, a autoridade e austeridade de seus
políticos, sua riqueza e a qualificação de seus recursos. Todas essas esferas
interagem em um dinamismo que nas últimas décadas vem se acelerando a taxas
vertiginosas.
·
Um modelo de administração não pode ser
analisado de forma estanque, desvinculado de seu contexto. Rever propostas
antigas obriga o espectador a colocar os óculos da história, a exemplo do que
hoje fazemos ao estudar as teorias do início do século.
·
O segundo fator que está sempre presente no
surgimento de teorias e modelos de gestão é a necessidade de mudanças.
Seja utilizando elementos tecnológicos para revolucionar a sociedade da época,
seja respondendo às transformações impostas por essa sociedade, a comunidade
empresarial é foco e alvo de mudanças.
·
A única coisa que diferencia nossa época das
anteriores é a velocidade das mudanças que se tornam cada vez maiores.
·
Diante das pressões provocadas por mudanças, as
empresas podem reagir de forma construtiva, norteando suas ações pelos
princípios de flexibilidade e desprendimento na análise de situações, ou então
resistir às mudanças que é uma característica das empresas onde a rigidez
permeia as ações; forçar a evolução do ambiente.
·
Na verdade, nem tão flexível nem tão rígido, o
importante é a visão clara e lúcida no direcionamento e acompanhamento do
processo de mudança, visto que até a resistência ao novo é parte integrante do
espírito questionador e tem o papel importante desfavorecer a preservação de um
paradigma até que se comprove que outro é mais adequado e melhor fundamentado.
·
Na situação ideal, a resistência deixa de
existir nesse momento. Na prática isso nem sempre acontece. Para resolver essa
situação, o primeiro passo é encontrar meios de motivar uma mudança radical na
atitude das pessoas. Convencê-las a encarar a mudança como um desafio,
incentivá-las a considerar um desafio pessoal e superar o que antes parecia
inatingível e mostrar-lhes os seus benefícios.
·
A mudança por si não é o aspecto principal da
questão. Da mesma forma que um ambiente flexível não é garantia de sucesso
absoluto na evolução de uma empresa, não se pode afirmar que uma crise possa
gerar oportunidades fantásticas de crescimento.
·
Apesar da flexibilidade, uma empresa poderá não
contar com recursos suficientes para enfrentar mudanças de certa amplitude.
·
Já uma empresa em crise, sendo proprietária de
vastos recursos, ou pelo menos de recursos suficientes, poderá encontrar
soluções para superar o caos. Geralmente, o primeiro passo nesse caso será uma
mudança radical da atitude de pessoas, que passam a encarar a crise como um
desafio e movendo-se pela mais pura motivação pessoal, são capazes de exceder
seus próprios limites, superando o que antes parecia inatingível.
·
O fato realmente relevante é a forma como a
mudança se opera. Ativa ou reativa, qualquer transformação gera maior ou menor
grau de resistência, especialmente interna.
·
Cabe aos gestores de uma organização fazer com
que essa resistência seja vencida de maneira construtiva, não impondo o novo
modelo mas gerando comprometimento para que seja adotado e cuidado. Nessas
empresas a probabilidade de inovar, de se destacar do lugar-comum, é certamente
muito grande.
·
Uma das grandes tarefas do administrador de nosso
tempo é, conseqüentemente, prever e se antecipar às mudanças. Outra delas é
liderar, formar pessoas que o acompanhem nessa empreitada. Preparar espíritos
igualmente abertos a transformações, eliminar resistências destrutivas,
expulsar a cultura da acomodação, tão presente em setores monopolísticos.
·
Na falta de concorrência, a empresa tem sua
sobrevivência garantida. Quando seu ambiente muda, as transformações internas
necessárias vão muito além da atualização tecnológica, da implantação de um
novo modelo de gestão e da requalificação do conhecimento de seus funcionários.
·
Na verdade, o que se exige é uma mudança
cultural eliminar a resistência à transformação do status quo e
sinalizar o rumo que a nova organização deve seguir.
·
Estar preparada para reagir prontamente a
mudanças é o que leva algumas empresas de hoje a desenvolver uma cultura de
desafio constante. O grande patrimônio das organizações contemporâneas é seu
corpo de talentos, são seus recursos humanos.
·
Estimular no ser humano a capacidade de criar e
de se superar, fazendo-o sentir-se autogratificado e realizado, gera um círculo
virtuoso de motivação. É essa a habilidade de liderança dos gestores, aliada à
sua perspicácia no fornecimento de treinamento e reciclagem adequados, que
determinará as empresas que irão se destacar nos próximos anos.
·
Empresas que investem em pessoas, tecnologia e
informações, valorizando uma cultura receptiva ao novo, dificilmente se verão
em dificuldades. Ao contrário, poderão se aproveitar de sua liderança nas
mudanças para promover ações focalizadas onde todos os fatores envolvidos podem
ser melhor controlados e os resultados avaliados em um curto período de tempo,
permitindo os ajustes necessários, exigindo menores recursos e funcionando como
a semente das mudanças necessárias que se propagarão para toda a organização.
·
Empresas assim ultrapassam a percepção de que a
mudança é uma constante. Elas têm consciência de que o sucesso é transitório,
deve ser permanentemente conquistado e bem administrado, evitando que se desenvolva
na organização o espírito de acomodação, cuja ausência foi justamente o que
permitiu à empresa ser bem-sucedida.
·
Há que se conscientizar que uma organização, ou
qualquer sistema produtivo, analisa em seus aspectos básicos, nada mais é do
que uma parte discreta do ambiente composta por três elementos completamente
integrados entre si e com o meio ambiente:
·
a estrutura, onde se define o papel da
organização no ambiente, do indivíduo na organização e dos relacionamentos
entre elementos.
·
a tecnologia onde as pessoas encontrarão
os recursos de que necessitam para cumprir o seu papel e as especificidades das
suas atribuições.
·
o comportamento das pessoas que possuem
conhecimento e competência para realizar um trabalho.
·
Mais uma vez, o fundamental é considerar à
organização como um todo, composta de várias partes componentes, interligadas e
interagentes.
·
Tomada em seus aspectos básicos, toda
organização deve analisar seus recursos humanos, materiais/financeiros e
tecnológicos que, fluindo através da organização, são responsáveis pela
manutenção do funcionamento do sistema, no sentido de cumprir sus missão.
·
Consideradas nesses três aspectos básicos, não
vislumbramos uma mudança de paradigma para a organização, ou seja, as empresas
continuarão a ser constituídas por pessoas, estrutura e tecnologia.
·
Apesar disso, um ponto essencial deve ser
destacado e sua compreensão faz toda a diferença quando nos deparamos com novas
teorias e práticas de gestão. Cada um dos aspectos básicos que suportam e
constituem uma organização tem como característica intrínseca sua natureza
mutante; portanto, todos os componentes de uma organização também são de
interesse transitório, contextual.
·
Nesse sentido, o fator humano possa ser
dominante na concepção e na operacionalização dos outros recursos.
Compreende-se daí o motivo pelo qual os modelos de gestão participativa vêm se
firmando como uma tendência irreversível. São pessoas planejando, organizando,
controlando e dirigindo. Ou procurando a melhor forma para fazer. São pessoas
inovando. Pessoas empreendedoras fazendo os negócios acontecerem. Pessoas
criando novas técnicas e modelos de administração em busca de resultados,
enriquecendo o cabedal de ferramentas disponíveis aos gestores, a quem caberá
escolher e adaptar em função do contexto e suas necessidades específicas.
·
Gestores, líderes, pessoas que devem ter
consciência de que técnicas e modelos não ficam ultrapassados enquanto não
desaparecerem as necessidades para as quais eles foram criados.
·
Devem ter consciência de que técnicas e modelos
têm vantagens, desvantagens e também mudam, atualizando-se, às vezes assumindo
até uma nova denominação, ampliando a termologia necessária. Mudança, esta é a
idéia central. A única constante. Por isso, é essencial a consciência da
transitoriedade.
·
É essencial a consciência de que estamos
tratando com ou integrando uma entidade também de natureza mutante. E essa
consciência é que deve permear todo o propósito da gestão das organizações do
futuro, a partir agora.
IV - ISO 9000
1 - INTRODUÇÃO
·
ISO é o nome usual com o qual é conhecida a International
Organization for Standardization ( Organização Internacional de
Padronização). É uma entidade fundada em 1947, sediada na Suíça que congrega
organismos de normalização nacionais, cuja principal atividade é a de elaborar
padrões para especificações e métodos de trabalho nas mais diversas áreas da
sociedade exceto no setor eletro-eletrônico onde a responsabilidade fica a
cargo da International Electrotechical Comission.
·
O Brasil é representado na International
Organization for Standardization através da ABTN - Associação Brasileira de
Normas Técnicas.
·
Apesar da entidade ser denominada International
Organization for Standardization as normas são codificadas com ISO e não como
IOS. Algumas revistas especializadas, sem um caráter oficial, definem a origem
da codificação ISO, ao invés de IOS, como sendo uma referência ao prefixo “iso”
que denota homogeneidade ou seja o papel da normalização.
·
O certificado ISO tem como finalidade mostrar ao
mercado que a empresa em questão mantém um Sistema de Garantia de Qualidade, o
que significa que seus produtos (bens ou serviços) carregam consigo um nível
muito baixo de risco associado com a não-qualidade. O certificado ajuda na
tomada de decisão, por parte do cliente, no processo de escolha de seus
fornecedores, principalmente quando o custo da eventual não-qualidade, dos
produtos adquiridos, é muito alto.
2 – CONCEITOS
·
O nome genérico ISO 9000 representa todo o
conjunto de documentos relacionados com a sistematização de atividades para
garantia da qualidade.
Este conjunto é formado pelos seguintes documentos.
ISO 9000 - partes 1, 2, 3 e 4
ISO 9001
ISO 9002
ISO 9003
ISO 9004 - partes 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7
ISO 10011 - partes 1, 2, e 3
ISO 10012 - partes 1 e 2
ISO 10013
3 - ALGUNS TIPOS DE DOCUMENTOS
1. ISO
9001
É uma norma para
Sistema de Garantia da Qualidade. Estabelece o
conjunto de ações preventivas necessárias para garantir a qualidade de um
produto após as fases de projeto, desenvolvimento, produção, instalação e
serviços associados.
1. ISO
9002
É uma norma para
Sistema de Garantia da Qualidade. Estabelece o
conjunto de ações preventivas necessárias para garantir a qualidade de um
produto após as fases de produção, instalação e serviços associados.
Não prevê atividades que assegurem a qualidade de um produto durante o
projeto.
1. ISO
9003
É uma norma para
Sistema de Garantia da Qualidade. Estabelece o
conjunto de ações preventivas necessárias para garantir a qualidade de um
produto após as fases de inspeção de ensaios finais.
Não prevê atividades que assegurem a qualidade de um produto durante as
fases de projeto e manufatura.
4 - CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA DA QUALIDADE
·
LIDERANÇA
·
É o acionamento, monitoração e controle de todos
os processos desencadeados para capacitação contínua e progressiva de todas as
pessoas envolvidas em um serviço de uma empresa.
·
Os líderes devem aprender a gerir as coisas
menos por regras administrativas e procedimentos e, mais por direção
pormenorizada e suporte aos empregados que precisam manipular vários tipos de
situações. Ele deve, também, ajudar as pessoas a entender a visão da
organização e a se comprometer com ela.
·
Não adianta ter qualidade somente nos produtos e
serviços, o aspecto humano também é muito importante.
·
As dez regras de ouro de um bom líder da
Qualidade são:
1a.) Mantenha a Auto-Estima
2a.) Ouça com Empatia
3
a.)
Responda com Empatia
4a.)Estimule a Colaboração
5a.) Atribua Responsabilidade
6a.) Focalize os Objetivos
7a.) Direcione
8a.) Prestigie e Cultue a Qualidade
9a.) Desenvolva a Equipe
10a.) Motive a sua Equipe
·
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
·
Sem um planejamento definido, fica difícil se
obter sucesso naquilo que almejamos. Numa empresa, isto é muito mais que uma
filosofia, é uma regra que deve ser cumprida por aqueles que desejam crescer e
vencer os desafios de um mercado competitivo.
·
À medida que uma empresa cresce em tamanho e
complexidade, cresce também o número de decisões e ações, obrigatoriamente
executadas no dia-a-dia, que tem relevância estratégica e de longo prazo. A
definição de uma estratégia requer o constante acompanhamento dos fatores que
influenciam a vida da empresa e, além de estabelecer decisões, deve mostrar o
rumo a tomar perante as constantes mudanças do mercado.
·
Não basta preparar, pura e simplesmente, belos
planos estratégicos, é necessária uma visão estratégica clara que determine
qual será o destino da empresa.
·
Segundo Peter Drucker, devemos formular três
perguntas básicas:
1. Onde
estamos? O que somos?
1. Onde
queremos chegar? O que desejamos vir a ser?
1. O
que é preciso para chegar lá?
1ª FASE -
Conheça o panorama atual
·
Devemos saber qual é a nossa realidade atual e
quais são os nossos objetivos. A partir daí é possível definir, com mais
clareza, qual será o nosso rumo. Para isto podemos usar algumas ferramentas da
qualidade: uma delas é o Brains-torming (“tempestade de idéias”). Ela
permite identificarmos quais são os nossos pontos fortes e em quais
necessitamos de melhoria. Outros levantamentos são essenciais para esta fase:
·
Qual a opinião do Cliente (interno e externo)?
·
Qual o índice de satisfação do Cliente?
·
Quais as necessidades atuais e futuras dos
Clientes?
·
Quais os aspectos fundamentais para o êxito das
estratégias?
·
Quais os índices de erros?
·
Qual o nível de capacitação e envolvimento da
equipe?
·
Quais os riscos financeiros, mercadológicos,
tecnológicos, políticos e sociais?
2ª FASE - Defina Objetos
·
No famoso livro “Alice no País das Maravilhas”,
há uma passagem que ilustra bem a importância desta fase:
·
Quando Alice entrou no buraco atrás do coelho,
encontrou uma sala com várias portas. Indecisa, perguntou ao gato que lá
estava: “Qual devo seguir?” O gato respondeu: “Para onde está indo?” E ela
disse: “Não sei.” Então, retrucou o gato: “Qualquer uma! Você não sabe mesmo
para onde quer ir?”
·
Moral da história: para alcançar seus objetivos
é necessário definir aonde você quer chegar! Portanto, o objetivo a ser
perseguido será mais bem definido se estipularmos meta e período para
alcançá-lo.
·
Nesta fase também é muito importante sabermos
com clareza:
·
Qual a nossa missão, ou seja, a nossa
filosofia e o nosso posicionamento estratégico. Tendo em vista, que a missão
deve refletir, clara e especificamente, a direção e os caminhos, de fato
escolhidos pela cúpula empresarial.
·
Qual a nossa visão? O que “enxergamos”
como necessidades futuras para aperfeiçoarmos, contínua e progressivamente, a
quantidade de nossos serviços e produtos. Através desta orientação vamos
alcançar a maximização da satisfação dos clientes e poder assegurar, de forma
permanente, a satisfação dos acionistas e colaboradores.
·
Qual a nossa linha de conduta?, ou seja,
os nossos valores éticos e comportamentais.
·
Podemos definir que:
·
Objetivos são resultados a serem
alcançados. ®
·
Metas ® são os objetivos
quantificados.
3ª FASE - Mobilize os Recursos para o Desenvolvimento da Ações
·
Uma vez definidas as metas, precisamos alocar os
recursos para alcançá-las. Neste momento, é fundamental avaliarmos as nossas
condições de preparo para isto. Avaliar quais são os nossos recursos
financeiros, materiais e humanos e como iremos disponibilizá-los e organizá-los
para suportarem as ações que desenvolveremos.
·
Uma preocupação básica do Planejamento
Financeiro é estimar as receitas, os custos e fixar limites para cada item de
despesas.
·
No caso dos Recursos Materiais, devemos
quantificá-los para que fiquem disponíveis quando requisitados.
·
Os Recursos Humanos envolvem vários aspectos da
administração e suas ações podem ser conseguidas normalmente pela interação
entre departamentos, ou por outra forma de alocação de pessoal. O foco desta
fase deve ser a integração dos recursos para aumentar o nível da organização do
trabalho, trocas de conhecimento, flexibilização, inovação para melhoria do
desempenho global e da força de trabalho, sempre visando obter a máxima
produtividade e a melhor qualidade possível.
·
Qualquer estratégia que tentarmos empregar, por
melhor que seja nosso planejamento, não funcionará se não estivermos
trabalhando em equipe. Cabe aos líderes que estão conduzindo as ações
estratégicas, estimular a equipe e sempre informar as metas a serem alcançadas.
·
Outro princípio importante é o “marketing
interno”. Para não perder o comprometimento da equipe, deve haver uma
comunicação sempre clara, objetiva e constante, informando sobre todas as fases
do planejamento.
·
O segredo para manter a equipe sempre envolvida
e motivada é a informação, Informadas, elas se sentem responsáveis, valorizadas
e incentivadas a trabalhar pelo sucesso do plano.
·
É importante que cada profissional tenha uma
visão clara de todas as fases do processo e qual é o objetivo final a que se
pretende chegar, estimulando sempre a sua equipe.
·
Para atingir um comprometimento da equipe é
preciso que todos os colaboradores:
1. entendam
o objetivo e a necessidade de alcançá-los;
b) acreditem no plano e sintam que ele é importante;
1. acreditem
que tem possibilidade de sucesso;
2. sintam
que será valioso para eles pessoalmente e profissionalmente.
·
Regras de Ouro:
1. ao
definir as fases do planejamento, faça de forma clara, simples e objetiva.
2. depois
de discutidas as etapas, coloque seu planejamento no papel.
3. ao
inscrevê-lo, lembre-se de que ele será um plano vivo e não mais um simples
documento administrativo. Procure escrever de forma clara e objetiva.
4. sempre
que reunir a equipe, procure atualizá-la sobre como anda a evolução do
planejamento.
5. nessas
reuniões, apresente vídeos e literaturas que aprimorem o conhecimento da
equipe.
6. não
transforme essas reuniões em um processo formal e criminoso. O tom coloquial
agiliza as ações.
7. tenha
certeza de que cada um está tendo a oportunidade de expor suas idéias e pontos
de vista.
8. coloque
lembretes e frases reforçando qual é o Planejamento e as metas que desejam
alcançar.
9. faça
revisões de progresso com seu pessoal.
10. Enfim,
mobilize suas melhores idéias e capitalize a criatividade de sua equipe.
·
FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO
·
Uma empresa que se diferencie pela Qualidade
deve identificar, entender e se antecipar às necessidades do Clientes e do seu
Mercado Alvo (target).
·
Um dos seus elementos básicos é o aumento da
qualidade percebida pelo Cliente nos produtos ou serviços entregues pela
empresa. São considerados, portanto: a Satisfação do Cliente, a Satisfação do
Cliente x Concorrência, a Retenção de Clientes e a Conquista de Participação no
Mercado. Examinando, também, as formas como a empresa estreita seu
relacionamento com os Clientes e aumenta a sua satisfação.
·
O primeiro passo para saber quem são os Clientes
é identificar qual o segmento de mercado em que se pretende atuar,
considerando: os Clientes existentes e os potenciais, os chamados Nicho de
Mercado.
·
Ao estabelecermos este caminho, passamos para
uma nova fase, que define a estratégia de atuação para atrair e manter os
Clientes, levando em conta as características já identificadas do nicho que
estão trabalhando.
·
Nesse sentido, é fundamental conhecer as
expectativas dos Clientes, bem como a importância que o mesmo dá para certas
características dos produtos e dos serviços que vamos oferecer.
·
Para isso, devemos adotar um mecanismo para
ouvi-los, constantemente. Mas, não basta ouvi-los. É preciso também contar com
um processo contínuo e sólido de análise e aproveitamento da opinião do
Cliente, na concepção ou desenvolvimento dos produtos ou serviços.
·
Por fim, temos que ter indicadores seguros e
quantificáveis da aceitação dos nossos produtos e serviços pelos clientes,
considerando, inclusive, a nossa participação no mercado.
·
Nos próprios mecanismos de relacionamento e de
avaliação do Cliente devem ser constantemente aprimorados.
·
ALGUMAS RECOMENDAÇÕES
·
A Palavra Certa na Hora Certa
Uma boa atitude de Qualidade é cultivar o hábito de ouvir os nossos clientes
e usuários. E para ser um bom ouvinte, é necessário seguir as seguintes regras:
1. para
ouvir, é preciso estar calado! Primeiro deixe o cliente falar e expor suas
necessidades expectativas.
2. coloque-se
no lugar do cliente e sinta onde ele está querendo chegar. Na maioria das
vezes, o cliente não consegue exprimir seus anseios e é necessário um esforço
para entender o seu propósito.
3. quando
necessitar de esclarecimentos, pergunte. Incentive o diálogo e compreenda o
máximo possível o que o cliente está dizendo.
4. espere
o cliente concluir seus pensamento. Controle suas emoções e idéias
pré-concebidas. Não faça julgamentos precipitados.
5. não
se disperse. Concentre-se no que está sendo dito. Não procure argumentos para
discordar.
6. se
for o caso, reaja contra a mensagem, mas não contra pessoa que fala. Não há
necessidade de se mencionar qualquer ato falho ou postura inadequada do cliente
em sua vida pessoal. Basta restringir-se ao assunto que está sendo discutido.
7. mantenha
sempre a ética e o respeito pelo cliente, independentemente de seu histórico ou
conduta.
·
MANEIRAS PARA LIDAR COM PESSOAS DIFÍCEIS
1. não
reagir às grosserias - uma das melhores maneiras de revidar a uma grosseria
é ser educado. Uma resposta branda, sóbria e serena desarma o espírito da pessoa
exaltada.
1. deixar
claras as atribuições - existem pessoas que querem transferir seus
deveres para outros e, se você aceitar, fica sobrecarregado e ela acomodada. É
bom deixar claro o que você espera dela.
1. digerir
as críticas - certas pessoas vivem procurando e difundindo apenas as coisas
ruins, inclusive do seu trabalho ou das suas propostas. Não deixe que essa
carga negativa destrua o seu ânimo, mas ouça-as sem entrar em atrito com quem
fala.
1. neutralizar
os “criadores de casos” - outras pessoas gostam de difundir boatos ou
fomentar oposição. Chame essas pessoas, se as identificar, ouça-as, faça as
devidas correções e faça-as compreender a verdade.
1. interagir
com implicantes - uma boa estratégia é afastar os implicantes mas, ao contrário,
agradecer-lhes pelas observações que “ajudaram” a melhorar o seu trabalho ou
então abrir-lhe um espaço para participar sempre com sua observações. Se o
objetivo dele é destruir sua auto-confiança ou auto-estima, mesmo que
inconscientemente, ele perceberá que não será por esse caminho.
V - ISO 14000
1 - INTRODUÇÃO
·
Os administradores das empresas, mais cedo ou
mais tarde se deparam com uma situação de confronto entre os interesses
ambientais, legais e comerciais.
·
Por exemplo, o departamento de compras decide
mudar de fornecedor e o produto comprado, apesar de ser o mesmo, agora passa a
ser fornecido por preço mais baixo, só que o seu fabricante não têm um
certificado ambiental. A gerência já havia estabelecido uma política de
proteção ao meio ambiente, mas não acompanhou a sua implantação e não efetivou
um processo de verificação dos materiais e das pessoas envolvidas. A vizinhança
está preocupada com a qualidade de vida e a degradação do ambiente por emissões
de efluentes e resíduos nos rios. A empresa não tem programa de informação e
apoio à comunidade. A gerência encarregada do assunto não encontra tempo para
agir estrategicamente, com olhos no futuro já que se ocupa da solução de
problemas correntes.
·
Para resolver estes problemas, existe um
conjunto de normas especialmente criadas, é a ISO 14000. Esta norma vai
modificar radicalmente o comportamento das empresas quanto ao meio ambiente.
Isto inclui todas as responsabilidades ambientais, a auditoria ambiental, a
mensuração do impacto causado, a embalagem e os dizeres do rótulo, o processo
produtivo e a informação enviada ao público externo e aos empregados.
·
Em suma, a ISO 14000 tem por objetivo guiar as
ações da empresa no sentido de melhorar o seu desempenho quanto ao meio
ambiente. Estas normas estão sendo desenvolvidas pela Comissão Técnica 207 da “International
Standardization Organization”, da mesma maneira que a série ISO 9000 foi
feita anteriormente.
·
SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO AMBIENTAL
·
Entende-se o Sistema de Administração Ambiental
(SAA) é um sistema na medida que inclui diversos elementos como uma política
ambiental, objetivos a serem alcançados, acompanhamento da implantação e pós
implantação, verificação dos efeitos positivos ou negativo obtidos e mensuração
dos resultados em termos quantitativos e qualitativos. Um SAA pode favorecer a
eficiência da empresa e permite alcançar os padrões ambientais, sejam eles
oficiais ou internos.
·
A lógica que orienta a implantação da ISO 14000
é simples: uma eficiente administração ambiental desemboca em mais respeito ao
meio ambiente, promove a eficiência geral e portanto melhor retorno sobre o
investimento.
·
FERRAMENTAL ADMINISTRATIVO APLICÁVEL
·
As normas estão focalizadas em algumas áreas
específicas:
·
Sistema de Administração Ambiental (SAA)
·
Auditoria Ambiental (AA)
·
Avaliação do Desempenho Ambiental (ADA)
·
Avaliação do Ciclo de Vida e da Rotulação do
Produto (ACVRP)
·
Padrões de Produtos e Aspectos Ambientais (PPAA)
·
Termos e Definições
·
Estas áreas podem ser agrupadas em dois grupos,
os três primeiros a serem utilizados para avaliar a empresa e os três últimos
destinados a permitir a implantação do programa na empresa.
·
UM SISTEMA QUE NÃO É PADRÃO DE DESEMPENHO
·
O entendimento da ISO 14000 deve ter como ponto
de partida o fato desta ser um processo e não um conjunto de padrões a serem
alcançados.
·
A ISO 14000 não estabelece o que deve ser
obtido em termos de meio ambiente, ela apenas determina como uma empresa
deve proceder para atingir os seus objetivos, os quais foram definidos pela
própria empresa no início do projeto. Assim, os níveis de efluentes, poluição e
os resultados a serem alcançados devem ser determinados pela empresa
propriamente dita.
·
O RITMO DA MUDANÇA
·
A maioria dos países industrializados possui
escritórios especializados na divulgação das normas e o Brasil conta com a ABNT
com sede no Rio de Janeiro.
·
PRODUTOS VERDES
·
Os consumidores estão cada vez mais ativos em
relação ao meio ambiente.
·
A demanda por produtos que não agridem o
ambiente está crescendo e em resposta, os produtos mais agressivos estão
modificando suas linhas desde o projeto até a embalagem final não esquecendo do
descarte final do produto ao fim de sua vida útil.
·
O resultado é que investidores estão começando a
ficar preocupado com esses aspectos e estão incluindo nas variáveis para
análise, o meio ambiente.
·
Mesmo tendo um caráter voluntário, as ISO 14000
tendem a ter um impacto no mercado financeiro. Há até quem arrisque dizer que
estas Normas serão uma espécie de passaporte para a realização de negócios internacionais.
·
GANHOS DE EFICIÊNCIA E PADRONIZAÇÃO
·
A adoção de uma só norma mundial evita a
duplicidade de esforços e facilita o entendimento, especialmente quando estão
envolvidos setores muito diferentes e interesses diversos como os de
acionistas, consumidores, agências governamentais e ONGs ambientais.
·
REGISTRO EFETIVO
·
O registro efetivo deve ser feito por intermédio
de agências especializadas em cada país.
·
A pressão para que tal registro seja feito é de
caráter privado, não sendo obrigatório, mas decorre de exigências por parte das
próprias empresas compradoras de componentes e partes de produtos finais.
·
A simples obtenção de registro serve como
atestado para a empresa quanto às suas intenções, sua filosofia de trabalho e
procedimentos internos.
·
O GOVERNO
·
Os governos têm um papel importante neste
aspecto. Através de suas compras e procedimentos, podem ser reforçadas as
necessidades de respeito ao meio ambiente. As medidas do governo para proteger
o meio ambiente podem ser simplificadas se a adoção da ISO 14000 for
incentivada.
·
Em alguns países, especialmente os emergentes,
as leis são pouco adequadas ou, quando o são, têm a sua aplicação prejudicada
por muitos fatores.
·
Nestes casos, a ISO 14000 é uma alternativa
possível de ser implantada e que tem efeitos para o meio ambiente e para
negócios internacionais.
·
Nos Estados Unidos, a Environmental
Protection Agency (EPA) e o Departamento de Justiça tendem a ajudar no
processo de verificação quando da candidatura à obtenção do registro.
·
Os prêmios de seguros tendem a ser mais baixos
para as empresas que adotam a ISO 14000, dado que o cuidado necessário à
obtenção do registro tem como efeito secundário a melhoria dos processos e
conseqüente diminuição dos riscos.
·
BENEFÍCIOS INTERNOS
·
Há uma tendência a se acreditar e a falta de
respeito ao meio ambiente anda em paralelo com o pouco respeito às exigências
de uma boa administração e à existência de deficiência nos sistemas internos da
empresa.
·
A implantação da Normas, via da regra, traz uma
redução na sucata, promove a substituição de materiais, reduz o volume de
insumos, promove a reciclagem e incentiva a doação de programas de redução de
custos.
·
A empresa, ao adotar este caminho, pode
aproveitar para integrar os procedimentos fragmentados e ao mesmo tempo treinar
os empregados quanto às necessidades de proteger o meio ambiente.
·
Há uma enorme vantagem quando a empresa já está
engajada na ISO 9000, já que o esforço de implantação é bem menor e a maioria
das soluções podem ser executadas pelos mesmos mecanismos internos. Há uma
sinergia positiva.
·
O respeito ao meio ambiente fica fazendo parte
do planejamento estratégico da empresa e destarte a quantidade de emergências e
situações difíceis tende a diminuir.
·
A empresa passa a resolver os problemas
ambientais durante o processo e não no final das operações, decorrem economias
inerentes à prevenção que é sempre mais barata do que medidas de correção e
ajuste final.
·
PROBLEMAS E PONTOS NEGATIVOS
·
A implantação de um programa desta magnitude é
acompanhada de alguns pontos negativos e causa problemas. Dentre eles:
1. Custos
maiores - como a maioria das empresas que implantaram a Qualidade Total
pode comprovar, a adoção de normas deste tipo, é dispendiosa. Estes custos são
críticos para empresas pequenas e médias não esquecendo que entre 75% e 90% das
empresas no mundo são deste tamanho. Isto pode se agravar nos países em
desenvolvimento.
b)Cinismo - A implantação de um programa de controle deste tipo,
quando não produz resultados efetivos, desacredita o próprio programa e cria um
clima de cinismo para os próximos programas.
·
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS E FERRAMENTAL
ADEQUADO
·
O trabalho da administração é, neste caso,
focalizado na elaboração e implantação de um sistema integrado para direcionar
o processo produtivo no sentido de proteger o meio ambiente.
·
A auditoria ambiental deve, como conseqüência,
acompanhar os procedimentos e verificar se estes estão de acordo com os
objetivos e metas traçados, apontando eventuais desvios.
·
O papel da auditoria ambiental transcende o da
simples auditoria contábil, pois cabe a ela também apontar como devem ser
medidos os efeitos das diversas políticas ambientais internas e externas.
·
O trabalho da rotulação dos produtos como sendo
“verdes” só será possível depois de cumpridos todos os passos necessários para
a implantação da ISO 14000 e provado, por uma organização independente e
autorizada, que o produto está em harmonia com os requisitos ambientais. Isto
inclui o ciclo de vida do bem, desde sua origem até o seu descarte.
·
A principal idéia por trás da ISO 14000 é
adequação de processos e não regras rígidas a serem seguidas como receita de
processos.
·
O BRASIL E A ISO
·
Desde setembro de 1994, o Brasil, através do
Grupo de Apoio à Normalização Ambiental (Gana) da Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT), vem acompanhando os trabalhos e representando o Brasil
nas discussões do TC 207, seus Subcomitês e Grupos de Trabalho.
·
Atualmente, por decisão da ABNT, o Gana foi
transformado no Comitê Brasileiro de Gestão Ambiental CB-38, que passou a
representar o país junto ao ISO-TC-207. Têm participado das atividades do CB-38
diversas empresas e entidades de apoio, como órgãos públicos, associações
empresariais e universidades.
·
Em outubro de 1996, a ISO publicou as cinco
primeiras normas da série ISO 14000 que, em dezembro do mesmo ano, foram
divulgadas pela ABNT em português: as normas ISO 14001 e ISO 14004 - Sobre
Sistemas de Gestão Ambiental - e as normas ISO 14010, ISO 14011, sobre
Auditorias Ambientais.
·
A Petrobras negociou com a ABNT a edição de uma
coletânea dessas cinco normas já aprovadas pela ISO e editadas em português.
Adicionalmente, cerca de 14 documentos normativos encontram-se em discussão no
ISO/TC 207. Estes documentos são projetos de normas e guias em diversos
estágios de elaboração.
·
Com relação à certificação ambiental no Brasil,
o Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
(INMETRO) por delegação do Conselho Nacional de Metrologia (CONMETRO), criou,
em setembro de1995, a Comissão de Certificação Ambiental (CCA), no âmbito do
Sistema Brasileiro de Certificação (SBC).
VI - CIPA - ACIDENTES DO TRABALHO
1 - HISTÓRICO DO ACIDENTE DO TRABALHO
·
A origem do acidente do trabalho remonta à
história do próprio homem que, na luta pela sobrevivência, evolui desde a
atividade de caça e pesca, ao cultivo da terra, à extração de minérios e à
produção em grande escala nas indústrias.
·
O mundo modificou-se em seus costumes, formas de
vida e, com isso, houve também mudanças nas relações de trabalho, provocadas,
em sua base, pela Revolução Industrial.
·
Toda mudança traz em si aspectos peculiares da
nova situação que se apresenta. Com a Revolução Industrial, os acidentes do
trabalho tomam dimensões significativas, devido à peculiaridade da atividade
desenvolvida: produção de bens em série e em grande quantidade.
·
Para conseguir esse intento, o homem necessitou
da máquina. Esta ao mesmo tempo promoveu o progresso e fez surgir de forma
assustadora os acidentes do trabalho, oriundos dessa nova realidade.
·
Tomemos como base o Brasil, onde a
industrialização deu passos importantes a partir de 1930. E, após a Segunda
guerra Mundial, tomou impulso decisivo, favorecida pelo controle relativo das
importações.
·
O ritmo da industrialização nacional acelerou-se
entre 1955 e 1960, período no qual a situação dos acidentes do trabalho se
agravou.
·
Vários aspectos contribuíram para esse
agravamento:
·
nossa origem essencialmente agrícola que difere
em suas bases do processo industrial;
·
o processo de desenvolvimento industrial
acelerado há poucas décadas (maquinário e know-how importados,
dispreparo da mão-de-obra etc.);
·
inexistência de uma cultura prevencionista;
·
a expectativa do lucro imediato relegando a
segurança do trabalho a um plano secundário;
·
ineficiência na fiscalização das condições de
trabalho e orientação ao trabalhador.
·
Esse quadro vem sendo alterado gradativamente
desde 1975, através de:
·
amplo programa de formação de profissionais nas
áreas de segurança e medicina do trabalho;
·
desenvolvimento de programas de orientação à
prevenção de acidentes e de formação aos cipeiros;
·
presença mais recentemente de uma visão de vida
e saúde do trabalhador.
·
Essas mudanças vêm alterando o percentual de
acidentes no Brasil; no entanto, as estatísticas ainda não são satisfatórias,
pois nosso índice de letalidade (mortes decorrentes de acidentes do trabalho) é
um dos mais altos do mundo.
·
A mudança nesse quadro requer uma atuação
conjunta do governo, dos empresários e dos trabalhadores.
2 - CONCEITO E OBJETIVOS DA CIPA
·
A CIPA surgiu de uma recomendação da OIT
(Organização Internacional do Trabalho) em 1921 e transformou-se em
determinação legal no Brasil em 1944, vinte e três anos depois.
·
O texto original foi o seguinte:
“
Os empregadores, cujo número de empregados seja superior a 100, deverão
providenciar a organização em seus estabelecimentos de comissões internas, com
representantes dos empregados, para o fim de estimular o interesse pelas
questões de prevenção de acidentes, apresentar sugestões quanto à orientação e
fiscalização das medidas de proteção ao trabalhador, realizar palestras
instrutivas, propor a instituição de concursos e prêmios e tomar outras
providências tendentes a educar o empregado na prática de prevenir acidentes”. (Decreto-Lei
nº 7.036, artigo 82)
1. CONCEITO
·
Partindo do significado da sigla CIPA - Comissão
Interna de Prevenção de Acidentes - podemos assim conceituá-la:
·
Comissão: grupo de pessoas conjuntamente
encarregadas de tratar de um determinado assunto. A Comissão enseja a participação
do empregador e dos empregados na prevenção de acidentes.
·
Interna: seu campo de atuação está
restrito à própria empresa.
·
Prevenção: é o que define claramente o
papel da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. É sua meta principal.
Prevenção significa caminhar antes do acidente. É a atuação do cipeiro quando
se depara com alguma situação de risco capaz de provocar um acidente, inerente
à atividade laboral desenvolvida.
·
Acidente: “qualquer ocorrência imprevista
e sem intenção que possa causar danos ou prejuízos à propriedade ou à pessoa”.
1. OBJETIVOS
DA CIPA
·
O objetivo fundamental da CIPA é a prevenção de
acidentes. Porém, visando maior esclarecimento, devemos socorrer-nos da Norma
Regulamentadora (NR) 5, da Portaria nº 33 de 27/10/83, baixada pelo Ministério
do Trabalho.
·
observar e relatar condições de risco nos
ambientes de trabalho;
·
solicitar medidas para reduzir até eliminar ou
neutralizar os riscos existentes;
·
discutir os acidentes ocorridos, encaminhando
relatório ao SESMT (Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina
do Trabalho) e ao empregador;
·
solicitar medidas que previnam acidentes
semelhantes;
·
orientar os demais trabalhadores quanto à
prevenção de acidentes.
·
Esses objetivos serão atingidas na medida em que
a CIPA tiver uma atuação positiva, no interesse em resguardar a integridade
física dos trabalhadores da empresa.
1. O
PAPAEL DO CIPEIRO
·
CIPEIRO é o funcionário de um estabelecimento
regularmente eleito por escrutínio secreto para representar os empregados, em
uma gestão de um ano, perante a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes.
·
É cipeiro também o funcionário de um
estabelecimento escolhido pelo empregador para representá-lo na Comissão
Interna de Prevenção de Acidentes, com representantes do empregador e dos
empregados.
·
O primeiro passo é acreditar que algo pode ser
feito para a prevenção de acidentes em sua empresa, que a CIPA não é abstrata,
mas que pode desenvolver um trabalho concreto, real.
·
Dificuldades poderão existir, visto que você
nunca irá trabalhar sozinho. O cipeiro faz parte de uma Comissão que, por sua
vez, poderá esbarrar em outras áreas da empresa. Isto porque a CIPA depende:
·
do apoio constante do empregador;
·
do assessoramento do SESMT (Serviço
Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho);
·
da receptividade e conscientização dos
empregados.
·
É necessário, pois, que o cipeiro esteja
consciente dessa situação, de sua responsabilidade e que se proponha a ser um
agente de mudança, no sentido de ser o elemento de articulação para resolver os
problemas.
·
Para tanto, é indispensável que o objetivo da
CIPA - PREVENÇÃO DE ACIDENTES - norteie todas as suas ações. O grupo ganhará
maior coesão se todos os seus membros reconhecerem a importância deste
objetivo.
·
Deve o cipeiro, portanto:
·
ter uma atitude receptiva com tudo quanto diz
respeito à prevenção de acidentes;
·
estar predisposto a participar do treinamento
para membros da CIPA, para adquirir conhecimentos específicos, à sua atuação;
·
buscar e propor soluções para os problemas que
porventura surjam, como se isto dependesse especialmente dele.
·
A prevenção de acidentes não se faz da noite
para o dia. É preciso trabalhar tendo em mente as dificuldades, mas com a
convicção de que pode ser concretizada, se houver boa vontade, por parte de
todas as pessoas envolvidas, e persistência nos objetivos.
3 - ACIDENTE DO TRABALHO
1. CONCEITO
LEGAL
O artigo 19 da Lei nº 8.213, de 24/07/91, estabelece:
“
Acidente do Trabalho é o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço
da empresa ou pelo exercício do trabalho dos segurados referidos no início VII
do artigo 11 desta Lei, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que
cause a morte ou a perda ou redução, permanente ou temporária, da capacidade
para o trabalho”.
·
Exercício do trabalho a serviço da empresa
·
Para que uma lesão ou moléstia seja considerada
acidente do trabalho é necessário que haja entre o resultado e o trabalho uma
ligação, ou seja, que o resultado danoso tenha origem no trabalho desempenhado
e em função do serviço.
·
Assim, por exemplo, se um empregado for assistir
a um jogo de futebol e cair a arquibancada onde se sentou, não se tratará de
acidente do trabalho. Todavia, se com ele cai o empregado do clube que estava a
efetuar a limpeza da arquibancada, a legislação referida protegerá o
funcionário do clube.
·
Lesão corporal
·
Por lesão corporal deve ser entendido qualquer
dano anatômico; por exemplo: uma fratura, um machucado, a perda de um membro.
·
Perturbação funcional
·
Por perturbação funcional deve ser entendido o
prejuízo ao funcionamento de qualquer órgão ou sentido, como uma perturbação
mental devida a uma pancada, o prejuízo ao funcionamento de um órgão (pulmões
etc.), pela aspiração ou ingestão de elemento nocivo usado no trabalho.
·
Acidente do trabalho - caracterização
·
O acidente típico do trabalho ocorre no local e
durante o trabalho, considerando como um acontecimento súbito, violento e
ocasional que provoca no trabalhador uma incapacidade para a prestação de
serviço.
·
A legislação (art.21 da Lei 8.213/91) enquadra
como acidentes aqueles que ocorrem nas seguintes situações:
·
Acidente de trajeto
Cada dia mais correm-se riscos quando alguém se propõe a sair de casa para
qualquer fim. Quando esse fim é a prestação de serviço, entende-se que é justo
ficar o trabalhador protegido pela legislação de acidente.
Assim, no percurso da residência para o trabalho ou deste para aquela, está
o trabalhador protegido pela legislação acidentária. Fica caracterizado como
acidente do trabalho também aquele que ocorra na ida ou na volta do trabalho,
ou o ocorrido no mesmo trajeto quando o trabalhador efetua suas refeições em
sua casa.
Deixa de caracterizar-se o acidente quando o empregado tenha, por interesse
próprio, interrompido ou alterado o percurso normal.
Entende-se por percurso normal o caminho ordinariamente seguido,
locomovendo-se a pé ou usando transporte fornecido pela empresa, condução
própria interrupção, também por interesse próprio, deixa de caracterizar-se o
acidente do trabalho nos períodos destinados a refeições ou descansos, bem como
em intervalos destinados à satisfação de necessidades fisiológicas, no local de
trabalho ou durante este, o empregado é considerado a serviço da empresa para
fins de acidente do trabalho.
·
Ato de terceiro
Quando se fala em acidente do trabalho, nunca nos ocorre a possibilidade de
que um ato de outra pessoa possa caracterizar-se como acidente.
Esse ato de terceiro pode ser culposo ou doloso. Será considerado culposo
quando a pessoa que deu ensejo ao mesmo não tinha a intenção de que o fato
acontecesse. Foi um ato de imprudência, negligência, imperícia que resultou num
dano a outrem . Já o ato doloso é consciente, e a pessoa que o pratica age de
má-fé com a vontade dirigida para a obtenção de um resultado criminoso.
Assim, o legislador (pessoa que elabora as leis) estendeu o conceito de
acidente aos atos dolosos que atingem o trabalhador proveniente da relação de
emprego, tais como os casos de sabotagem, ofensa física levada a cabo por
companheiro de serviço ou terceiro, resultante de disputa originada na
prestação de serviço.
A exclusão que se manifesta é a referente ato doloso contra o empregado,
oriundo de terceiro ou de companheiro de serviço, não originado de disputa
relativa ao trabalho. Assim, o ferimento sofrido por um empregado no local e
horário de trabalho, por parte de outro colega de serviço, com origem em
questão de ciúme ou mesmo discussão sobre futebol, não se caracteriza como
acidente do trabalho.
·
Força maior
A caracterização de acidente do trabalho vai tão longe que atinge as lesões
oriundas de inundações, incêndios ou qualquer outro motivo de força maior,
desde que ocorrido o fato no local e horário de trabalho.
·
Acidente fora do local e horário de
trabalho
A Legislação considera como acidente de trabalho o sofrido pelo trabalhador
mesmo fora do local e horário de trabalho, quando ocorra no cumprimento de
ordem ou na realização de serviço sob a autoridade da empresa. Ou, ainda,
quando seja espontaneamente prestado o serviço para evitar o prejuízo ao
propiciar o proveito. Quando o empregado acidentar-se realizando viagem a
serviço da empresa, estaremos diante de um acidente de trabalho, qualquer que
seja o meio de condução utilizado ainda que seja de propriedade do empregado.
·
Causas de incapacidade “associadas” ao
acidente do trabalho
O acidente do trabalho, portanto, em sentido amplo, é aquele que causa lesão
corporal, perturbação funcional ou doença que provoque a morte, perda ou
redução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho, ocorrido nas
condições acima enunciadas.
Pode acontecer que o empregado já tivesse condições pessoais que
facilitassem o acontecimento ou resultado.
Se um indivíduo tem uma certa fraqueza óssea e sofre uma pancada que para
outro traria como conseqüência apenas uma zona dolorida, mas para ele resulta
numa fratura, suas condições pessoais não afastam a aplicação da legislação
acidentária pela totalidade do acontecimento.
Se uma lesão com ferimento atinge um diabético, que em face de suas
condições de saúde vem a sofrer a amputação de uma perna ou de um braço, a
legislação acidentária cobre a conseqüência total.
Por isso, a Lei (artigo 21, inciso I, da Lei nº 8.213/91) também considera
com acidente de trabalho:
“o acidente ligado ao trabalho que, embora não
tenha sido a causa única, haja contribuído diretamente para a morte do
segurado, para redução ou perda de sua capacidade para o trabalho ou produzido
lesão que exija atenção médica para sua recuperação.”
·
Doenças profissionais do trabalho
·
O legislador equiparou ao acidente do trabalho
as doenças que, oriundas do trabalho, acarretem incapacidade laboral. Para
tanto, vem estabelecido no artigo 20 da Lei 8.213/91:
·
Doenças profissional
·
Doença profissional, assim entendida a
produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar a determinada
atividade e constante da respectiva relação elaborada pelo Ministério do
Trabalho e da Previdência Social.
·
Assim, o saturnismo (intoxicação
provocada em que trabalha com chumbo), e a silicose (pneumoconiose
provocada em trabalha com sílica) são doenças tipicamente profissionais.
·
Doença do Trabalho
·
Doença do trabalho, assim entendida a
adquirida ou desencadeada em função de condições especiais em que o trabalho é
realizado e com ele se relacione diretamente, constante da relação mencionada
no inciso I.
·
Como exemplo, poderia ser citada a surdez como
doença do trabalho tendo emconta o serviço executado em local
extremamente ruidoso.
·
De outra parte, não são consideradas como
doença profissional ou do trabalho as doenças degenerativas, as
inerentes a grupo etário e as que não acarretam incapacidade para o trabalho.
1. CONCEITO
PREVENCIONISTA
·
O acidente do trabalho no conceito legal só é
caracterizado quando dele decorre uma lesão física, perturbação funcional ou
doença, levando à morte, perda total ou parcial, permanente ou temporária da
capacidade para o trabalho.
·
Os prevencionistas, em especial o cipeiro, não
devem se ater somente ao conceito legal, mas procurar conhecer o acidente do
trabalho em toda a sua extensão e principalmente em suas possibilidades de
prevenção.
·
Os acidentes que não causam ferimentos pessoais
devem ser considerados acidentes do trabalho do ponto de vista
técnico-prevencionista, visando evitar os danos físicos que possam por eles
serem provocados.
·
O conceito prevencionista caracteriza o acidente
de trabalho como “toda ocorrência não programada, estranha ao andamento
normal do trabalho, da qual possa resultar danos físicos e/ou funcionais, ou
morte do trabalhador e/ou danos materiais e econômicos à empresa.”
·
Nessa definição, o acidente não fica
condicionado à lesão física. Sob o aspecto prevencionista, todo acidente deve
ser considerado importante, pois não é possível prever se ele provocará ou não
lesões no trabalhador.
·
Esta conceituação ampla leva ao registro de
todos os acidentes do trabalho ocorridos, permitindo a exploração de suas
causas e conseqüente prevenção, que caracteriza a verdadeira atuação da CIPA.
·
Um exemplo seria o caso de uma ferramenta que
caí do alto de um andaime. Fica caracterizado o acidente sob o enfoque
prevencionista, mesmo que esta não atinja ninguém.
VII - REGULAMENTAÇÃO DA SEGURANÇA E MEDICINA DO TRABALHO (NR7)
NR7 - PROGRAMA DE CONTROLE MÉDICO DE SAÚDE OCUPACIONAL.
1. -
Do Objeto
1. -
Esta Norma Regulamentadora - NR estabelece a obrigatoriedade da elaboração e
implementação, por parte de todos os empregadores e Instituições que admitam
trabalhadores como empregados, do Programa de Controle Médico de Saúde
Ocupacional - PCMSO, com o objetivo de promoção e preservação da saúde do
conjunto dos seus trabalhadores.
1. -
Esta NR estabelece os parâmetros mínimos e diretrizes gerais a serem observados
na execução do PCMSO, podendo os mesmos ser ampliados mediante negociação coletiva
de trabalho.
1. -
Caberá à empresa contratante de mão-de-obra prestadora de serviços, informar à
empresa contratada, os riscos existentes e auxiliar na elaboração e
implementação do PCMSO nos locais de trabalho onde os serviços estão sendo
prestados.
1. -
Das Diretrizes
1. -
O PCMSO é parte integrante do conjunto mais amplo de iniciativas da empresa no
campo da saúde dos trabalhadores, devendo estar articulado com o disposto nas
demais NR.
1. -
O PCMSO deverá considerar as questões incidentes sobre o indivíduo e a
coletividade de trabalhadores, privilegiando o instrumental clínico -
epidemiológico na abordagem da relação entre sua saúde e o trabalho.
2. -
O PCMSO deverá ter caráter de prevenção, rastreamento e diagnóstico precoce dos
agravos à saúde relacionados ao trabalho, inclusive de natureza subclínica,
além da constatação da existência de casos de doenças profissionais ou danos
irreversíveis à saúde dos trabalhadores.
1. -
O PCMSO deverá ser planejado e implantado com base nos riscos à saúde dos
trabalhadores, especialmente os identificados nas avaliações previstas nas
demais NR.
1. -
Das Responsabilidades.
1. -
Compete ao empregador:
1. garantir
a elaboração e efetiva complementação do PCMSO, bem como zelar pela sua
eficácia;
2. custear,
sem ônus para o empregado, todos os procedimentos relacionados ao PCMSO;
3. indicar,
dentre os médicos dos Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e
Medicina do Trabalho - SESMT, da empresa, um coordenador responsável pela
execução do PCMSO;
4. no
caso de a empresa estar desobrigada de manter médico do trabalho, de acordo com
a NR4, deverá o empregador indicar médico do trabalho, empregado ou não da
empresa para coordenar o PCMSO;
5. inexistindo
o médico do trabalho na localidade, o empregador poderá contratar médico de
outra especialidade para coordenar o PCMSO.
1. -
compete ao médico-coordenador, realizar os exames médicos previstos no item
7.4.1, o encarregar os mesmos a profissional médico familiarizado com os
princípios da patologia ocupacional e suas causas, bem como o ambiente, as
condições de trabalho e os riscos a que está ou será exposto cada trabalhador
da empresa a ser examinado.
1. -
Do Desenvolvimento do PCMSO
1. -
o PCMSO o deve incluir, entre outros, a realização obrigatória dos exames médicos:
1. admissional;
2. periódico;
3. de
retorno ao trabalho;
4. de
mudança de função;
5. demissional.
1. -
os exames que trata o item 7.4.1 compreendem:
1. avaliação
clínica, abrangendo anamnese ocupacional e exame físico e mental;
2. exames
complementares, realizados de acordo com os termos específicos desta NR e seus
anexos.
1. -
A avaliação clínica referida no item 7.4.2, alínea “a”, como parte integrante
dos exames médicos constantes no item 7.4.1, deverá obedecer os prazos e à
periodicidade conforme previstos no subitens abaixo relacionados:
1. -
No exame médico admissional, deverá ser realizado antes que o trabalhador
assuma suas atividades;
1. -
No exame médico periódico, de acordo com os intervalos mínimos de tempo abaixo
discriminados:
1. para
trabalhadores expostos a riscos ou situações de trabalho que impliquem no
desencadeamento ou agravamento de doença ocupacional, ou, ainda, para aqueles
que sejam portadores de doenças crônicas, os exames deverão ser repetidos:
a.1) a cada ano ou a intervalos menores, a critério do médico encarregado,
ou se notificando pelo médico agente da inspeção do trabalho, ou, ainda, como
resultado de negociação coletiva de trabalho.
1. para
os demais trabalhadores:
b.1) anual, quando menores de 18 anos e maiores de 45 anos de idade;
b.2) a cada dois anos, para os trabalhadores entre 18 anos e 45 anos de
idade;
1. -
No exame médico de retorno ao trabalho, deverá ser realizada obrigatoriamente
no primeiro dia da volta ao trabalho do trabalhador ausente por período igual
ou superior a 30 dias por motivo de doença ou acidente, de natureza ocupacional
ou não, ou parto.
1. -
No exame médico de mudança de função, será obrigatoriamente realizado antes da
data de mudança.
1. -
No exame médico demissional, será obrigatoriamente realizado até a data homologação.
1. -
Para cada exame médico realizado previsto no item 7.4.1, o médico emitirá o
Atestado de Saúde Ocupacional - ASO, em duas vias.
1. -
Os dados obtidos nos exames médicos, incluindo avaliação clínica e exames
complementares, as conclusões e as medidas aplicadas deverão ser registrados em
prontuário clínico individual, que ficará sob a responsabilidade do médico
coordenador do PCMSO.
1. -
O PCMSO deverá obedecer a um planejamento em que estejam previstas as ações de
saúde a serem executadas durante o ano, devendo estas ser objeto de relatório
anual.
1. -
Dos Primeiros Socorros
Todo estabelecimento deverá estar equipado com material necessário à
prestação de primeiros socorros, considerando-se as características da
atividade desenvolvida; manter esse material guardado em local adequado, e aos
cuidados de uma pessoa treinada para esse fim.